马明哲的家长管理模式
有三个方面的问题,基本上成为平安内外有目共睹的事实。
首先是管理模式。
在外人看来,平安一直遵循着规范化、国际化的管理,甚至花费近2亿资金请来麦肯锡进行战略咨询。这场豪华的镀金计划在一开始就遭到不同层次人员的质疑,而来自平安高层的不同声音更是将此讥讽为 “买来的只是几句纸张上的口号”。本来属于平安内部人设计的“平安内控体制”,在被麦肯锡人经过少量修改后,即成为麦肯锡战略,而平安则需为此付出2000万学费。
更有意思的是,当年主管平安咨询项目的麦肯锡全球董事张子欣,如今已经是平安的总经理,这样的职业转折富有戏剧性。而在麦肯锡公司,咨询专家不直接参与客户的经营,一直是一个不成文的规矩。当年的麦肯锡创始人在去世之前,甚至将此训条口授给后来人。
已经离开平安的诸多原高层管理人员直言:“其实,所谓改革,所谓国际化,不过是平安管理的幌子,说到底,平安这些年奉行的不过是老套的家长式管理”。在1999年平安圣诞晚会上,寿险公司上演了一出令人惊讶的名为《照妖镜》的节目,一群员工高举马明哲的画像,另一群员工高举《平安新语》,在舞台上鱼贯而舞。他们的意思十分直接——马明哲和《平安新语》就是平安的“照妖镜”,在这面“照妖镜”前,一切违背平安精神的言行都将原形毕露。
一个有志于成为国际金融集团的大公司,个人崇拜发展到如此荒唐的程度,公司员工言必提马总语录,外界甚至流传“马明哲是神不是人”的说法。马明哲也对这种崇拜行为迷恋有加。如此态势,连最高层的管理人员都选择当面一套、背后一套,一位年过6旬的平安副总经理就多次在背后批评马明哲领导方法大有问题,但是在公开场合,则极尽吹捧之能事。
其次是拒绝透明化管理。
很多人都知道一个事实,多年以来,马明哲一直拒绝任何媒体的采访。平安的其他高层管理者也以平安不是上市公司为理由,拒绝透露一些相对敏感的问题。这种公共传播方面的落后,终于在2001年平安推出投资连接保险之后,给平安带来了巨大的损失。平安处理这场风波的方法贻笑大方,成为企业危机公关的经典教材。
事态出现之后,平安首先想到的是找保监会,请求在监管上予以协调。保监会经过调查,认为平安保险司在产品的设计上、条款上没有问题,问题出在个人代理人对客户的误导。这个时候,平安终于可以堂而皇之地把责任推给代理人。客户打官司要求退保,平安表示可以退保,但由此给公司造成的损失,代理人要负责。结果,大批个人代理人纷纷骂娘,一名代理人居然约请媒体,策划了一篇《公司骗我,我骗客户》的新闻稿件,社会一片哗然。
与此同时,平安的高层负责人开始在不同场合表明公司的诚信,强调平安是一家对客户负责任的公司。在保险专业报纸《中国保险报》上,马明哲亲自撰文,对平安的发展远景、公司的经营理念进行了说明。在平安寿险高峰会议上,马明哲又大谈公司的雄心壮志,而对于投资连接保险以及由此引发的风波,马明哲则是轻描淡写,或者干脆避而不谈。
这样的危机处理方法当然不能解决问题,客户的不满情绪继续高涨,上海的几名客户激动地对媒体说,我们有权知道事情的真相,可是现在我们什么都不知道,而且不让退保,我们的权利在哪里？
第三个巨大的创伤,则是人才的群体性流失。
这些年,从平安离开的人才实在太多。1995年以前,平安的三位创始人——马明哲、孙兵、李钢分别端坐在集团董事长、常务副总经理、副总经理的位子上。但到了1995年,孙兵离开平安,出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。
1997年上半年,刚30岁出头的平安寿险业务的创始人之一、先后担任过深圳平安人寿总经理和平安广州分公司总经理的田地也从平安辞职,参与到民生寿险公司的筹建中,后转为东方人寿保险公司筹备组负责人。此前的1996年,原任平安南京分公司总经理的陈剖建也从平安辞职,出任天安保险公司董事长。曾任平安保险寿险协理和北京分公司总经理的刘经纶也另觅新主,就任泰康人寿保险公司总裁。
在1997年年底平安进行的一轮内部分工调整中,李钢被安排调任平安足球俱乐部董事长。1999年年底,李钢终于作别平安,出任筹建中的生命人寿董事长。与李钢几乎同时宣布“不玩了”的,仅高层人员就相继有寿险协理何志光、黄萍,产险协理蔡生等。此后,赵卫星、杨书泉、严峰、劳文革、张惠、杨新民等也相继辞职。
如果平安的人才流失仅仅发生在高层,尚不足以动摇其业务基础,但严重的是,它的众多二级机构和三级机构,经常发生成建制的人才转移,往往一个分支机构的总经理一旦离开公司,就将一部分副手、大量的部门经理和优秀的业务员悉数带走。这样的故事至今仍然在各地上演。