方太董事长茅理翔“退而不休”

    茅理翔，方太厨具董事长。1941年生，宁波人。做过10年会计、10年供销员;1985年45岁时创办慈溪无线电厂，被誉为"点火枪大王";1995年55岁时二次创业，和儿子茅忠群创办方太厨具，是家族企业解决好接班人的典型。2005年方太创业10周年，茅理翔将从方太董事长一职退休，转任整个集团主席。

    茅理翔—1985年创办慈溪无线电厂，被外商誉为“世界点火枪大王”，1995年成功实现乡企二次创业转轨，现任方太集团公司董事长。

    曾就读北京大学经济管理系(函授)，并于1992年在美国犹太大学国际高级管理经济培训班学习,多次赴美、日、法等国实地考察。同时，他善于总结和创新，不仅提出了以企业文化促进企业发展的新构想，还结合中国国情及企业发展总结出一套独具方太特色的经营哲学，“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”等不仅成为经济研究及MBA教学的典型案例，还受到《经理人》、《商界》、《销售与市场》等知名媒体的关注。

    “跟踪”对象：茅理翔年龄：66岁身份：方太集团董事长 在任年限：10年目前生存状况：“不会享受生活”的茅理翔即使半退休了，思想也是退不下来的，他始终感到培养接班人比自己创业还要重要；最让他不放心的是，方太在儿子手上还没经过危机考验。

    在传统家族管理和现代经理人制度之间，茅理翔摸索出一套“现代家族企业”的管理体系。从某种程度来说，他正在扮演中国家族企业接班人的“教父”的角色。

    在影片《教父》的开头，马龙·白兰度有着让人难以忘怀的亮相，他平静的表面下散发独特的气场，这就是经典的教父。茅理翔有同样在第一时间让人注目的特质，他的白发很少，夹杂在众多黑发中并不显眼，脸颊有两道深邃的法令纹，尽管因为信奉儒学而举止儒雅，茅理翔偶露威严的眼神依然能透露他久经世事的年近古稀。

    69岁的茅理翔的经历和多个称谓联系在一起：1985年茅理翔创办慈溪无线电厂，创业成功而被封为“点火枪大王”，1995年，茅理翔和儿子茅忠群一起进行他的二次创业，成功地创立了厨房领域品牌“方太”，而2006年，茅理翔创立了家业长青学院，这是个旨在培训企业二代顺利接班的学院，茅理翔亲任院长，除此之外，茅理翔还在全国各地高校开课如何传承家族企业。从某种意义讲，茅理翔正在成为家族企业接班人的“教父”。

    1996年，茅理翔掘得第一桶金的电子点火枪已经成为恶性竞争的泥沼，价格战使得整个行业陷入亏损。茅理翔抽身而出，进入了油烟机制造业。此时，油烟机制造业并不是一块处女地，250多家油烟机厂已先声夺人。茅理翔形容自己为最后一个入场者，但这个入场者最后成为了全国油烟机行业的销售冠军。

    方太是茅理翔的第二次创业，这是他和儿子茅忠群共同创业的成果。1994年茅忠群从上海交通大学硕士毕业，优等生的他对人生原本另有规划，他希望去美国读博，但父亲茅理翔希望他在家里帮忙。

    回忆起那段时光，茅理翔说，“家里希望他回来帮忙，毕业后有半年的时间他没表态。”第一代的企业家把生活都献给了创业，茅理翔和夫人没日没夜的工作感动了茅忠群，他看到父母有时要工作到晚上3点钟才下班，他同意了接班，但提出了三个条件：他不要接“打火枪”的班，要重新创业；他不要老厂里的人；他要离开乡下，把厂迁到开发区。经过思索后，茅理翔悉数接受了这些要求。

    茅理翔对儿子的培养是一个“三三制”的过程，带三年、帮三年、看三年。创业的第一个三年（1996-1998），茅理翔首先交出的是产品的研发权，茅忠群是工科生，对油烟机产品轻车熟路，他提出生产适合国人烹饪习惯的油烟机，产品得到了市场的接纳。

    第二个三年（1999-2001），茅理翔试着把营销权交给了儿子，1997年开始宏观经济急转直下，茅忠群却果断开始了营销方式的革新，他招聘了大批有现代营销经验的人才，建立了星罗棋布的销售网络，他还在电视上进行铺天盖地的广告宣传，而广告效应带动了销售的大幅提升。第三个三年（2002-2005），茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例会，他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业，在全国各地开道授业讲授家族企业的传承之道。这位曾经的企业创始人擅长总结规律，他偏好数字“3”，他号召企业家对接班人的培养要“带三年、帮三年、看三年”，对企业的责任要“大胆交、坚决交、彻底交”。这就是他亲身实践的交接班“三三制”。

    茅理翔是一个的家族企业制度坚决拥趸和捍卫者，在他看来，在传统家族企业和现代的职业经理人制度之间，是更适合中国家族企业的现代家族企业制度。传统家族企业是夫妻店、兄弟店，现代家族企业拥有权与经营权分离，在方太，总裁以下的管理者全是职业经理人。

    另外，茅理翔认为，现代家族企业还应该采取现代化管理制度。方太较早就一改老板独掌乾坤的做法，开始实施全面预算管理和绩效考核体系，全面预算体系将财务收入和支出全部列入计划，实施后销售经费积压比之前少了3%，而茅理翔认为这项系统有助于整个管理层的成本概念，并能将财务权下放给职业经理人。

    茅理翔说，他和茅忠群之间体现着两代人的风格不同。他是第一次创业，亲历亲为，因此带着强烈的个人管理风格，而茅忠群则倾向于管理创新，相信团队的力量。工科出身的茅忠群后来在中欧读过EMBA，到清华补了哲学，又到北大学了国学。他把国学的思路带到方太的日常管理中，希望另辟中国式管理。方太的一楼有一间孔子堂，员工被要求每天早上要读三字经和弟子规，茅理翔的家业长青授课也选择在此。一个有趣的细节是，茅理翔通常会站在方太大门口目送来访者到离去，这是儒家习惯在这家公司的最直观体现。

    家是家族企业的董事会，关于管理的争论也放在家里。茅理翔说他和儿子有分歧会放在家里沟通，不会在公司里公然争论。如果有差异但不是原则性问题，他会放手让儿子做，哪怕犯点小错也无妨。

    茅理翔的大女儿独立管理两家公司，未在方太担任管理职务。茅理翔将产业一分为二，早期做点火枪的“飞翔”留给了女儿，和儿子一起创立了方太。这就是他恪守的“口袋理论”，兄弟姐妹之间可以在一个公司相互参股，但不要放在一起经营，否则会引发争夺管理权的隐患。

    而在家族企业中，接班人的股权要大于非接班人的股权。茅理翔的女儿拥有方太14%的股份，最终小于茅忠群，女儿的公司也有茅忠群的少量入股。茅理翔认为，股份方面，接班人要有绝对的掌握权，而第一代企业家可以在其他资产方面补给其他的非接班人子女。另一种方式则是将业务独立，让子女们各自独立。

    退下来的茅理翔致力于家族企业的研究，他用2002年到2008年6年时间写了一本《家业长青》，探讨中国企业接班的方方面面。他在慈溪开办了“家业长青”培训班，致力于教会企业二代如何接班，培训内容包括培养年轻的接班人个人素质和专业能力，教他们学会销售、财务几个关键部门考核的关键点，考察班则会中长期地考察接班人的改善绩效。

    茅理翔着眼于摸索企业的中国式管理方式，他认为现在企业的富二代被送到国外学习有利有弊，利是能获取广泛的国际事业，英文流畅，而弊端则是学了一肚子洋墨水的他们回来后会有水土不服的情况。而他对职业经理人持保留态度，认为在相当长时间内，总裁的角色还是由家族成员来担任比较好，中国的职业经理人体制还未成型，大的决策自己做比较安心。

    每年增长率在25%到30%之间，去年销售额21亿的方太希望下一步打入国际市场，成为世界厨房领域的知名品牌，这个目标由茅忠群来完成。现在方太有10%的销售是在东南亚的销售，国内市场，方太的占有率在15%左右。据茅理翔介绍，方太计划通过5年的时间将出口比例上调到20%，在5年左右的时间，能向欧美市场进军。成为世界级企业的目标是儿子茅忠群设定的，茅理翔对他的决定似乎很满意。