破解中小白酒企业的渠道建设和厂商关系

在白酒企业的销售实践中，渠道建设与厂商关系是与生俱来的难题：有一个品牌成就一个经销商的例子，有一家或几家大的经销商支撑了一个企业的，有经销商吃企业的，有企业套经销商的，厂商之间有亲如一家的，也有对簿公堂的……
    　对于中小白酒企业来说，开拓市场有三难：建渠道难，进终端难，协调与客户的关系难。笔者认为随着市场竞争的加剧，以及市场的细分和切割、经销商的成熟与挑剔，这三难是一种必然，并且困难的指数还会上升。那么，怎样开展白酒企业的渠道建设，建立友善融洽的厂商关系呢？
破解渠道建设
    　1.带着理念而不是带着产品找客户。
    　中小白酒企业要改变的不是经销商的态度，而是企业建设渠道的思维方式。很多厂家都是带着产品去找客户，质量、包装已经确定，然后向客户介绍产品如何好，企业如何重视等等。
    　厂家建设渠道就好像合伙做生意，企业入股的是品牌、产品（名称、包装、质量）、价格、促销、广告、营销推广。经销商入股的是运作资金、运作团队、网络、公共关系、管理和运作能力。双方入股的资产（有形和无形）都要经过对方的确认，双方都有建议对方改变的权利。因此厂家要带着“满足和适应”的理念去寻找客户。
    　那么，满足什么？适应什么？满足和适应销售链条上各环节的需求：消费者喜欢什么样的包装，什么样的名称更有冲击力，什么样的品牌诉求（广告宣传）能满足消费者的心理需求，什么样的价格适应什么样的消费群，二批需要多少利润才有积极性，终端需要多少利润，服务员需要什么奖励……，这些需求需要深入调查，需要参考大客户和二批、终端的意见。有了这些需求信息，为市场量身订做产品（名称、包装、质量）和对各环节的利润分配就都有了充分考虑，开发客户自然就会顺利。
    　要让渠道客户参与到产品的研发和价格的制定中去，参与程度越高，渠道建设越顺利。当然这种参与并不是让客户到厂里定计划、拿手方案，而是业务人员要把市场上各级客户的意见、想法反馈给决策者。
    　2.渠道建设不能停留在总经销层面上。
    　很多中小白酒企业实行的是粗旷式管理，一个业务员负责一个甚至几个县市，业务沟通仅限于总经销和重点终端，这对销售结果是有很大风险的。厂方的业务人员要参与到经销商的下线建设，特别是市场建设初期，要带着经销商的业务人员去铺货，既能及时给予指导，又能了解终端的真实情况，及时调整市场策略。
    　3.渠道建设要根据企业及产品在目标市场的定位来确定模式。
    　不同实力的品牌在市场上受到的重视程度是不同的。如果企业目标是在市场上成为领导品牌，并且有明确的品牌战略、广告计划、市场推广计划和充裕的费用预算，完全有与大型商贸公司合作的条件和机会，很容易得到完善的销售网络。
    　如果要成为市场的挑战品牌，也可以自己培养有思想、有冲击力的年青公司与企业一起成长。当初高炉家酒进军合肥市场的时候，就选择了一家刚刚成立、只有几个业务员的小公司合作。由于合作双方都有强烈的进取欲望，精力高度集中，要求的少、实干的多（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网），只用一年多的时间就成为合肥市场的领导品牌。而操作高炉家酒的爱家公司也在短短的几年里成为销售上亿的一级商贸公司。
    　如果企业想在市场上成为追随品牌，可以选择让大的商贸公司买断品牌，以商贸公司为主运作市场。如果企业品牌基础较弱，但在产品开发上有思想，环节利润分配科学，可以采取横向联合的经销模式，选择几家有一定实力的客户共同经销。文王贡酒在合肥流通市场一年销售近一个亿，靠的就是这种渠道模式。　
    　如果企业是后来者，可以选择有冲劲、有思路的乡镇客户联合经销，在不同乡镇选择有一定关联的客户共同经销产品，反而能减少经销环节，而且由于参与的乡镇较多，同样能达到规模效应。安徽的店小二、东北的老村长都是用这种横向联合的农村包围城市的办法成功的。

破解厂商关系
    　在渠道建设的过程中，厂家与商家的关系也在不停地变化中。影响厂商关系有以下因素：厂家各政策的兑现速度和数量（促销代垫费用、反利、其它承诺的投入）VS经销商对市场指标完成情况（铺货率、占有率、售后服务等）；经销商要发展，经营品牌增加，精力转移VS企业要扩大市场占有率，想寻找更多渠道资源，开发新产品、寻找新客户。
    　白酒企业的厂商关系基本还停留在信用阶段，而不是凭证阶段。市场的发展是动态的，销售进程中需要各种各样的投入，如进店费、堆头费，促销员工资等，有的是厂家承担，有的是经销商承担。厂家向客户承诺的政策和附加的条件都是通过业务人员口头转达，很少有文字依据。
    　目前，经销商通过业务员申请的政策“扯皮”现象最多，往往没等厂家批复就执行了，有的即使得到厂家的批复，也是打了折扣和附加条件的。再加上厂家业务员变动，都会让政策的传达、执行、审核、兑现出现理解上和事实上的差距。因此，当经销商向厂家报销这些费用的时候，厂家财务往往有种种理由打折扣甚至不报销，影响厂商关系。
　　这个问题怎么解决呢？
    　这需要厂家在制定政策、承诺政策时要严密，要在合理的时间内以书面形式送达到经销商，业务员需要对其中容易引起误解和限制性条款要解释清楚；对市场临时追加的投入如节日促销一定提前打报告，厂家领导对报告的批复一定限制时间，不能拖延；厂方报告批复的程序和报帐审核的程序都应让经销商知道；经销商对市场投入的垫付款，一定要在最短时间给予内冲帐；厂家业务人员变动要与经销商履行书面交接手续……
    　这样让厂家和商家的关系透明化，各种承诺都有文字依据，经济往来凭证化，最终让厂商关系简单化。
    　快速发展，做强做大是厂家和商家共同的目标，双方都要理解对方关于自身发展的合理需求，厂商对合作方的发展速度和市场目标都要有预期判断，并做好合乎情理的应对措施。当然对方的发展和更高的市场目标，会使自己专有的利益出现共享的局面，作为厂商任何一方对这种趋势都不要阻挡，关键要提高自身的应对能力。你的产品竞争力强，接受度高，营销政策科学合理，任何一位经销商都舍不得丢；你的网络健全，执行力强，配合度高，任何一个厂家都不会放弃。
来源：《华夏酒报》