中、小葡萄酒品牌如何突破地域市场？
2007-11-08 16:20
营销管理
中国葡萄酒市场纷杂多变，面对一、二线品牌的营销强势和其他中小品牌的无差别竞争，我们将如何在某地域占领
中国葡萄酒市场纷杂多变，面对一、二线品牌的营销强势和其他中小品牌的无差别竞争，我们将如何在某地域占领一席之地，如何选择经销商并与之共同打市场，已经成为摆在众多中、小酒企面前的一个必须解决的难题。
在葡萄酒行业内，产品时有更替，品牌总有沉浮，但无论哪一个品牌厂商也没有垄断市场，也不可能垄断市场。可以说市场为每一个酒厂，每一个品牌都划定了一个起跑线，都给予了生存和发展的空间。问题在于如何把握这一空间，如何起跑？
虽然做为中、小品牌，由于其本身资金、竟争实力、品牌知名度、市场资源等方面的严重弱势，无法与一、二线品牌进行全面、直接的抗衡。但是，如果能选择合适的地域，从地域性品牌做起，抢占自己的“根据地”，形成地域优势，再全面扩张，却是完全可行的，也将是中小品牌成长壮大的最佳选择之一。笔者曾在《什么影响了中小葡萄酒企的发展？》一文中阐述过，影响中小酒企发展的一些因素和观点，提出了一种发展思路，也就是提倡要明确方向，明确发展道路的一种探讨。本文基于“先要成为品牌，再成为地域主导品牌，最后成为全国品牌”的品牌发展之路，就“中、小品牌如何突破地域市场，如何在地域市场中起跑”做更进一步的研究。
笔者认为，中、小品牌重点突破地域市场进行发展，是具有现实可行性的。并认为地域市场的开发应该分为五步来走：
第一步、如何确定品牌发展重点地域——起跑点选择；
第二步、如何选择合适的经销商——合作方选择；
第三步、如何与经销商合作启动市场——起跑方式选择；
第四步、如何使品牌在地域内形成动销和市场占有率——竞技策略选择；
第五步、如何形成地域品牌优势——冲刺方法选择。
首先，选择合适的地域是一个关键，是形成发展的起点，在选择时应该重点考虑三个问题：其一、本品牌的自身实力和市场态势，最好选择本品牌在某市场有一定基础或较熟悉的地域市场；其二、某地域市场的市场容量和饮用习惯是关键，考虑到葡萄酒是快速消费品，也是选购型商品，没有一定市场消费潜力，没有较好的市场认知度，是没有重点开发意义的；其三、是本地域的市场竞争态势如何，中、小品牌竟争力差，品牌知名度低，所以不适合在某一线品牌强势明显和重点防守的地域开展活动。选择处于市场竞争相对缓和，有一定消费容量、消费潜力日渐突显的二线城市或一线城市的周边地域是较为理想的，也是相对容易操作的。
第二步：选择确定好重点发展的地域之后，就面临着又一关键性问题——选择什么样的经销商来使产品“落地”。经销商是一个纷杂的群体，选择的难度较大。我们可以根据经销商群体的运营理念，把经销商简单分为三类：一类是品牌运营商；一类是渠道流通商；一类是终端分销商。如果根据市场竞争实力又可以把他们分为不同等级，其各有各的侧重方面和竞争优势。在选择时，应根据厂、商双方的实力和营销理念进行认真的甄别。经销商有实力、有渠道、有终端资源固然重要，但更重要的是要选择那些与厂家品牌推广思路相似，信誉好，认可厂家品牌文化，并愿与厂家共同运作市场的有潜力的经销商。
有时，选择经销商就像选择创业的合作伙伴，有实力、有互补优势当然好，但有发展潜力、有品牌运营观念、有合作推广本品牌酒的专注感情更重要。毕竟，与大经销商相比，厂家处于不利的弱势，易被其左右；与实力太小的经销商相比，厂家虽是主体，但市场资源少，不易产生动销；与实力相当的，但市场运作思路不同，更难以实现良性发展。所以，只要能选择到一家有一定资源，理念相似，并愿意真诚与厂家合作共同打市场的经销商最佳；即使其实力有限，也可以重点进行培养，共同成长。回首长城在广东市场的发展，就是厂、商合作，共同成长、壮大的明证。
选择好合适的经销商，就为市场开拓准备好了物质、机构基础，可以开始进行下一步的运作了。
很多中、小酒企在选择好经销商后就止步于此，认为接下来就是经销商的事，厂家只要做好生产准备就可以了。笔者却认为到此才是厂、商合作的开始，市场能否启动，品牌能否打响市场，本地域能否产生良好的市场效益全在此后的具体营销工作之中。做为厂、商合作的前提，就是要有明确的合作方式，明确的市场推广方案，明确的产品价格体系；作为厂家的重点工作，就是要指导和协调经销商在本阶段的整体运作；厂、商合作结果就是要产生动销双方获利，如果合作止于此，那市场开拓也将止于此。所以，下一步的重点就是双方合作进行市场启动阶段了。本文主要针对自身实力较弱，但愿做自主品牌，共同投入市场的中、小酒企，作重点的探讨。
无论任何一种市场启动方法，都需要有一个前提，就是要在启动之前确定自己的品牌推广方案，并明确市场切入点、渠道、目标消费群体和品牌产品的卖点。也就是说要明确竞争手段，明确竞争对手，明确消费群体的购买理由和购买偏好。有了这“三明确”，才能谈及开启市场的“三步曲”。
所谓开启市场的“三步曲”， 就是要在产品的包装、价格、口感和推广政策上做完善的准备；就是要通过简单、广泛、有针对性的“产品发布会”、“品酒会”、“招商推荐活动”、媒体软文和借助公益活动等方式，达到通知和宣传的作用；就是要针对“三明确”，做好产品的落地问题，为产品“落地”和渠道辅货做好“先锋”。
如果我们首先选择进入酒店及夜场等终端渠道，那活动方式就可以更针对性强一些，不仅可减少投入，也可在小范围内形成一定的市场反应。又如我们的产品重点走A、B类酒店及夜场，我们就可以选择在A类酒店中代表性强的酒店举办品酒推荐活动，邀请下游经销商、党政机关、媒体朋友、目标群体代表等与会；如果要突出品牌的美誉度，还可以在活动中结合本地公益机构开展公益活动，并发挥媒体宣传和报纸软文的作用扩大影响。具体费用上可由厂方和经销商协调共同负担，使双方投入的风险都有限，并且利于厂、商今后的合作，充分表明厂方的重视程度，提高经销商继续市场投入的信心。由于篇幅有限，本环节不再详述。
市场启动了，就到了笔者所说的第四步——如何形成动销的问题了。市场启动并不能代表上市的成功，产品能否动销的关键在于如何占有一定的渠道资源，形成一定铺货率，构建二、三级分销体系，形成一定的品牌认知、见面率。往往这时，才是厂、商建立实质合作关系，确定市场推广信心的关键阶段。毕竟，红红火火的上市，如果不能形成实际销售就等于零。
在小投入和小品牌的背景下，厂、商都不可能靠巨大的广告攻势和无底的终端费用形成动销。但是，中小品牌也有其自身的优势，销售费用低、产品价位低、操作空间大就是大品牌无法比拟的。在现实的形势下，完全可以分两条路同时走：一方面，在经销商有资源优势的区域内开展终端直销，产生一定的市场占有率，形成样板市场；另一方面，通过业务人员和招商广告增加终端分销渠道和构建分销体系，利用二、三级分销商的终端资源产生一定的铺货率。在这一阶段，要快速形成这一局面，要良性发展就需要厂方积极配合经销商的市场推广行为。目标就是要尽力、快速提高铺货率，增加掌握的终端资源，为下一步全面进攻做好准备。在配合的方法上，可以选派有经验的业务人员帮助经销商完善各项销售政策、指导协助铺货和建立分销体系，也可以在部分招商广告和促销品上给予支持，保证完善的价格体系和较高的操作空间，吸引分销商和终端销售者的加入；并配合经销商开发新终端市场和团体定购市场，为进一步扩大销售量，大面积铺货和分销做好市场准备。厂家在本阶段最好“看远景，不贪近利”，否则将为厂、商今后的合作埋下祸根。
最后的第五步是在以上四步基本目标完成后，厂、商共同要走的步骤，也是我们希望看到的一个市场局面，可以说前四步走的是很坚难的，厂、商双方都不可能获取太多的赢力；所以第五步应该是厂、商所企望的收获价段。但是，如果不重视后期的“田间”管理，可能以前的艰辛都将成为徒劳。
可以说到了这一价段，其前期还并不是真正的收获期，而是厂、商合作市场的成长期。在本阶段，有了前面的合作基础和市场基础，销量得到稳步提升，厂、商都有了一定的信心和动力，正是开始与竞争对手争夺区域市场强品牌优势的良好时机，在这一阶段可以说较大的市场投入，风险已经很低。所以完全可以通过见效快、投入相对较少的各种宣传载体（报纸软文、车体广告、广播等），通过开展各种节庆促销活动和赞助中、大型公益活动等方式，在本地域形成广泛的品牌认知度、形成消费氛围，有效提高酒店、夜场的品牌提升率，并争取其他品牌的原有分销和终端资源。在媒体的使用上，力求有效、针对性强，注重实际发布效果和覆盖率，注重各媒体联合发布的协调配合。如情况较顺利，可考虑选择几款单品从中、小规模零售终端开始，逐步进入流通渠道，形成产品的量增，为进入大流通做好准备。
当然，产品不一定要全渠道来作，完全可以根据品牌特点和厂、商优势资源，选择某一渠道或几个渠道来重点开发。
至此，可以说我们完成了产品在地域市场进入到成长的两个阶段，接下来就进入了厂、商的收获期。本品牌在地域市场有了品牌优势，形成了本品牌的区域样板市场，也必将为本品牌以点带面的进入周边市场做好充足的市场准备。
来源:中国葡萄酒信息网
在葡萄酒行业内，产品时有更替，品牌总有沉浮，但无论哪一个品牌厂商也没有垄断市场，也不可能垄断市场。可以说市场为每一个酒厂，每一个品牌都划定了一个起跑线，都给予了生存和发展的空间。问题在于如何把握这一空间，如何起跑？
虽然做为中、小品牌，由于其本身资金、竟争实力、品牌知名度、市场资源等方面的严重弱势，无法与一、二线品牌进行全面、直接的抗衡。但是，如果能选择合适的地域，从地域性品牌做起，抢占自己的“根据地”，形成地域优势，再全面扩张，却是完全可行的，也将是中小品牌成长壮大的最佳选择之一。笔者曾在《什么影响了中小葡萄酒企的发展？》一文中阐述过，影响中小酒企发展的一些因素和观点，提出了一种发展思路，也就是提倡要明确方向，明确发展道路的一种探讨。本文基于“先要成为品牌，再成为地域主导品牌，最后成为全国品牌”的品牌发展之路，就“中、小品牌如何突破地域市场，如何在地域市场中起跑”做更进一步的研究。
笔者认为，中、小品牌重点突破地域市场进行发展，是具有现实可行性的。并认为地域市场的开发应该分为五步来走：
第一步、如何确定品牌发展重点地域——起跑点选择；
第二步、如何选择合适的经销商——合作方选择；
第三步、如何与经销商合作启动市场——起跑方式选择；
第四步、如何使品牌在地域内形成动销和市场占有率——竞技策略选择；
第五步、如何形成地域品牌优势——冲刺方法选择。
首先，选择合适的地域是一个关键，是形成发展的起点，在选择时应该重点考虑三个问题：其一、本品牌的自身实力和市场态势，最好选择本品牌在某市场有一定基础或较熟悉的地域市场；其二、某地域市场的市场容量和饮用习惯是关键，考虑到葡萄酒是快速消费品，也是选购型商品，没有一定市场消费潜力，没有较好的市场认知度，是没有重点开发意义的；其三、是本地域的市场竞争态势如何，中、小品牌竟争力差，品牌知名度低，所以不适合在某一线品牌强势明显和重点防守的地域开展活动。选择处于市场竞争相对缓和，有一定消费容量、消费潜力日渐突显的二线城市或一线城市的周边地域是较为理想的，也是相对容易操作的。
第二步：选择确定好重点发展的地域之后，就面临着又一关键性问题——选择什么样的经销商来使产品“落地”。经销商是一个纷杂的群体，选择的难度较大。我们可以根据经销商群体的运营理念，把经销商简单分为三类：一类是品牌运营商；一类是渠道流通商；一类是终端分销商。如果根据市场竞争实力又可以把他们分为不同等级，其各有各的侧重方面和竞争优势。在选择时，应根据厂、商双方的实力和营销理念进行认真的甄别。经销商有实力、有渠道、有终端资源固然重要，但更重要的是要选择那些与厂家品牌推广思路相似，信誉好，认可厂家品牌文化，并愿与厂家共同运作市场的有潜力的经销商。
有时，选择经销商就像选择创业的合作伙伴，有实力、有互补优势当然好，但有发展潜力、有品牌运营观念、有合作推广本品牌酒的专注感情更重要。毕竟，与大经销商相比，厂家处于不利的弱势，易被其左右；与实力太小的经销商相比，厂家虽是主体，但市场资源少，不易产生动销；与实力相当的，但市场运作思路不同，更难以实现良性发展。所以，只要能选择到一家有一定资源，理念相似，并愿意真诚与厂家合作共同打市场的经销商最佳；即使其实力有限，也可以重点进行培养，共同成长。回首长城在广东市场的发展，就是厂、商合作，共同成长、壮大的明证。
选择好合适的经销商，就为市场开拓准备好了物质、机构基础，可以开始进行下一步的运作了。
很多中、小酒企在选择好经销商后就止步于此，认为接下来就是经销商的事，厂家只要做好生产准备就可以了。笔者却认为到此才是厂、商合作的开始，市场能否启动，品牌能否打响市场，本地域能否产生良好的市场效益全在此后的具体营销工作之中。做为厂、商合作的前提，就是要有明确的合作方式，明确的市场推广方案，明确的产品价格体系；作为厂家的重点工作，就是要指导和协调经销商在本阶段的整体运作；厂、商合作结果就是要产生动销双方获利，如果合作止于此，那市场开拓也将止于此。所以，下一步的重点就是双方合作进行市场启动阶段了。本文主要针对自身实力较弱，但愿做自主品牌，共同投入市场的中、小酒企，作重点的探讨。
无论任何一种市场启动方法，都需要有一个前提，就是要在启动之前确定自己的品牌推广方案，并明确市场切入点、渠道、目标消费群体和品牌产品的卖点。也就是说要明确竞争手段，明确竞争对手，明确消费群体的购买理由和购买偏好。有了这“三明确”，才能谈及开启市场的“三步曲”。
所谓开启市场的“三步曲”， 就是要在产品的包装、价格、口感和推广政策上做完善的准备；就是要通过简单、广泛、有针对性的“产品发布会”、“品酒会”、“招商推荐活动”、媒体软文和借助公益活动等方式，达到通知和宣传的作用；就是要针对“三明确”，做好产品的落地问题，为产品“落地”和渠道辅货做好“先锋”。
如果我们首先选择进入酒店及夜场等终端渠道，那活动方式就可以更针对性强一些，不仅可减少投入，也可在小范围内形成一定的市场反应。又如我们的产品重点走A、B类酒店及夜场，我们就可以选择在A类酒店中代表性强的酒店举办品酒推荐活动，邀请下游经销商、党政机关、媒体朋友、目标群体代表等与会；如果要突出品牌的美誉度，还可以在活动中结合本地公益机构开展公益活动，并发挥媒体宣传和报纸软文的作用扩大影响。具体费用上可由厂方和经销商协调共同负担，使双方投入的风险都有限，并且利于厂、商今后的合作，充分表明厂方的重视程度，提高经销商继续市场投入的信心。由于篇幅有限，本环节不再详述。
市场启动了，就到了笔者所说的第四步——如何形成动销的问题了。市场启动并不能代表上市的成功，产品能否动销的关键在于如何占有一定的渠道资源，形成一定铺货率，构建二、三级分销体系，形成一定的品牌认知、见面率。往往这时，才是厂、商建立实质合作关系，确定市场推广信心的关键阶段。毕竟，红红火火的上市，如果不能形成实际销售就等于零。
在小投入和小品牌的背景下，厂、商都不可能靠巨大的广告攻势和无底的终端费用形成动销。但是，中小品牌也有其自身的优势，销售费用低、产品价位低、操作空间大就是大品牌无法比拟的。在现实的形势下，完全可以分两条路同时走：一方面，在经销商有资源优势的区域内开展终端直销，产生一定的市场占有率，形成样板市场；另一方面，通过业务人员和招商广告增加终端分销渠道和构建分销体系，利用二、三级分销商的终端资源产生一定的铺货率。在这一阶段，要快速形成这一局面，要良性发展就需要厂方积极配合经销商的市场推广行为。目标就是要尽力、快速提高铺货率，增加掌握的终端资源，为下一步全面进攻做好准备。在配合的方法上，可以选派有经验的业务人员帮助经销商完善各项销售政策、指导协助铺货和建立分销体系，也可以在部分招商广告和促销品上给予支持，保证完善的价格体系和较高的操作空间，吸引分销商和终端销售者的加入；并配合经销商开发新终端市场和团体定购市场，为进一步扩大销售量，大面积铺货和分销做好市场准备。厂家在本阶段最好“看远景，不贪近利”，否则将为厂、商今后的合作埋下祸根。
最后的第五步是在以上四步基本目标完成后，厂、商共同要走的步骤，也是我们希望看到的一个市场局面，可以说前四步走的是很坚难的，厂、商双方都不可能获取太多的赢力；所以第五步应该是厂、商所企望的收获价段。但是，如果不重视后期的“田间”管理，可能以前的艰辛都将成为徒劳。
可以说到了这一价段，其前期还并不是真正的收获期，而是厂、商合作市场的成长期。在本阶段，有了前面的合作基础和市场基础，销量得到稳步提升，厂、商都有了一定的信心和动力，正是开始与竞争对手争夺区域市场强品牌优势的良好时机，在这一阶段可以说较大的市场投入，风险已经很低。所以完全可以通过见效快、投入相对较少的各种宣传载体（报纸软文、车体广告、广播等），通过开展各种节庆促销活动和赞助中、大型公益活动等方式，在本地域形成广泛的品牌认知度、形成消费氛围，有效提高酒店、夜场的品牌提升率，并争取其他品牌的原有分销和终端资源。在媒体的使用上，力求有效、针对性强，注重实际发布效果和覆盖率，注重各媒体联合发布的协调配合。如情况较顺利，可考虑选择几款单品从中、小规模零售终端开始，逐步进入流通渠道，形成产品的量增，为进入大流通做好准备。
当然，产品不一定要全渠道来作，完全可以根据品牌特点和厂、商优势资源，选择某一渠道或几个渠道来重点开发。
至此，可以说我们完成了产品在地域市场进入到成长的两个阶段，接下来就进入了厂、商的收获期。本品牌在地域市场有了品牌优势，形成了本品牌的区域样板市场，也必将为本品牌以点带面的进入周边市场做好充足的市场准备。
来源:中国葡萄酒信息网