“地头蛇”的品牌聚焦法则
2007-11-15 09:04
营销管理
白酒消费区域性愈来愈明显，渠道下沉和营销重心下移，成为白酒市场营销的一个主要趋势。而白酒厂商下沉至
白酒消费区域性愈来愈明显，渠道下沉和营销重心下移，成为白酒市场营销的一个主要趋势。而白酒厂商下沉至区域市场，由终端做起，就必须以满足消费者心理需求为己任，所以厂家与经销商对于区域市场的运作，必须聚焦，必须细腻，必须精耕细作，进行深度化营销。
品牌之痛：很多中小白酒企业的产品线过长，有几十甚至上百个产品不足为奇，企业在介绍自己的时候，往往会说：我们采取的是横向发展战略，高中低档产品全面发展，满足不同消费者的口味。
造成这种现象的原因一是企业奉行OEM模式，很多产品都是经销商自己设计包装，自己定价，自己操作，企业基本不存在市场管理和规划，处于走一步算一步的赌博式运作。还有的企业产品从几元到百元上下通吃，除了包装不同外，口味却区别不大，甚至几个产品用同一种酒体。
另外，产品的短命现象严重。很多企业一年甚至不到一年就推出一个产品。中小白酒企业品牌之所以弱势，就是在资源和品牌上无法与强势品牌抗衡，如果不把自己有限的资源聚焦到一个点上，那么，对于竞品的侵入只能是分散阻击，不能形成正规作战，不能在单品上形成突破就无法在局部市场上形成强势。
通路之痛：渠道就是“势力范围”，很多中小白酒企业的市场好坏并不决定于自己，而是在于经销商的实力和配合。在市场管理中，企业大多依靠经销商来做市场。市场成功启动，经销商往往是“功高盖主”，恶性循环由此开始。
促销之痛：每年的旺季来临前，开会让利收款是很多厂家例行的事情，往往是钱收来了，市场价格却穿底了。包括绞尽脑汁的促销手段，花样繁多的商标设计等等。
就中小白酒企业而言，影响消费的主要因素是口味，企业在全国范围内是没有办法引导消费的，但是就局部市场而言是有能力塑造自己的消费群体。故此，中小白酒企业的生存法则应该是聚焦市场或聚焦消费层，专业打造自己的基地市场或消费群，那种撒豆成兵，广种薄收的粗放打法不仅分散了自己的资源，更会在市场上都要看“老大”的脸色，没有制定规则的权利。
中小白酒企业在主体市场上高占有率的形成很大程度上归功于渠道上的个体能力，往往是渠道多强市场就会有多强，众多渠道成员是跟随弱势品牌共同成长的，在局部市场上经销商往往比厂家更有发言权，是典型的土皇帝或地方武装头目，我行我素，不喜欢厂家作为正规军所制订的条条框框，而这些恶习的长期存在必然会与厂家的发展不同步。
对此，厂家必须有清醒的认识，市场经济的高速发展在迫使厂家跟进的同时，必须带动渠道成员的同步发展：
1.厂家必须有一整套帮助经销商提高生意管理水平的做法或模式，令经销商产生忠诚；
2. 保障经销商在经营上的低风险性；
3. 厂家在设计销售模式时，对于经销商在其执行环节中的作用及利益会做安排(即价格促销体系)，对于自己在市场推广方面的责任也应该界定得很清楚，优质的产品加优秀的管理与信誉，通路必然稳固。
4.欣赏和互相依赖是双方的最高境界，欣赏不是因为对方的完美，而是双方都在追求卓越。
任何一个品牌都是有“短板”的，包括“茅五剑”。同样的道理，任何一个品牌都有自己的长处。强势品牌即使价值50个亿，分摊到全国市场上也形不成优势，而在一个小县级市场，弱势白酒品牌只要投入30－50万就足够匹敌竞争对手。在一定程度上，强势白酒品牌是条“龙”，而弱势白酒品牌仅仅做条“蛇”就足够了，当然，一定要做“地头蛇”。如果强势品牌无法在众多的局部市场上聚焦落地，那么，弱势品牌就有着足够的生存空间。
改变强弱对比的办法只有一个，那就是企业积极参与市场，精耕细作，增强自己在市场上的发言权，改变经销商的角色，成为合作伙伴。虽然中小白酒企业的品牌力不强，但是就局部市场而言，企业的品牌力聚焦到具体的一个层面后，就会产生无穷的爆发力。
值得注意的是，企业发展是有阶段的，不是每个企业都能去精耕细作。在很多企业，最显眼的地方往往会写着“质量是生命，客户是上帝”的口号，不能说这样的口号是错误的，这是中小白酒企业在产品制造阶段必须经历的过程。
如果中小白酒企业的重心集中在“质量和客户”两个基点的时候，就说明企业正处在“内斗”阶段，质量不能保证，客户上帝般地压在企业头上，更无法谈品牌建设。因此，企业在经营初期，大多无法越过这个阶段，只有越过产品制造阶段的企业，才能够“打土豪，分田地”，否则，只能是内忧外患，自讨苦吃。
来源：《华夏酒报》
品牌之痛：很多中小白酒企业的产品线过长，有几十甚至上百个产品不足为奇，企业在介绍自己的时候，往往会说：我们采取的是横向发展战略，高中低档产品全面发展，满足不同消费者的口味。
造成这种现象的原因一是企业奉行OEM模式，很多产品都是经销商自己设计包装，自己定价，自己操作，企业基本不存在市场管理和规划，处于走一步算一步的赌博式运作。还有的企业产品从几元到百元上下通吃，除了包装不同外，口味却区别不大，甚至几个产品用同一种酒体。
另外，产品的短命现象严重。很多企业一年甚至不到一年就推出一个产品。中小白酒企业品牌之所以弱势，就是在资源和品牌上无法与强势品牌抗衡，如果不把自己有限的资源聚焦到一个点上，那么，对于竞品的侵入只能是分散阻击，不能形成正规作战，不能在单品上形成突破就无法在局部市场上形成强势。
通路之痛：渠道就是“势力范围”，很多中小白酒企业的市场好坏并不决定于自己，而是在于经销商的实力和配合。在市场管理中，企业大多依靠经销商来做市场。市场成功启动，经销商往往是“功高盖主”，恶性循环由此开始。
促销之痛：每年的旺季来临前，开会让利收款是很多厂家例行的事情，往往是钱收来了，市场价格却穿底了。包括绞尽脑汁的促销手段，花样繁多的商标设计等等。
就中小白酒企业而言，影响消费的主要因素是口味，企业在全国范围内是没有办法引导消费的，但是就局部市场而言是有能力塑造自己的消费群体。故此，中小白酒企业的生存法则应该是聚焦市场或聚焦消费层，专业打造自己的基地市场或消费群，那种撒豆成兵，广种薄收的粗放打法不仅分散了自己的资源，更会在市场上都要看“老大”的脸色，没有制定规则的权利。
中小白酒企业在主体市场上高占有率的形成很大程度上归功于渠道上的个体能力，往往是渠道多强市场就会有多强，众多渠道成员是跟随弱势品牌共同成长的，在局部市场上经销商往往比厂家更有发言权，是典型的土皇帝或地方武装头目，我行我素，不喜欢厂家作为正规军所制订的条条框框，而这些恶习的长期存在必然会与厂家的发展不同步。
对此，厂家必须有清醒的认识，市场经济的高速发展在迫使厂家跟进的同时，必须带动渠道成员的同步发展：
1.厂家必须有一整套帮助经销商提高生意管理水平的做法或模式，令经销商产生忠诚；
2. 保障经销商在经营上的低风险性；
3. 厂家在设计销售模式时，对于经销商在其执行环节中的作用及利益会做安排(即价格促销体系)，对于自己在市场推广方面的责任也应该界定得很清楚，优质的产品加优秀的管理与信誉，通路必然稳固。
4.欣赏和互相依赖是双方的最高境界，欣赏不是因为对方的完美，而是双方都在追求卓越。
任何一个品牌都是有“短板”的，包括“茅五剑”。同样的道理，任何一个品牌都有自己的长处。强势品牌即使价值50个亿，分摊到全国市场上也形不成优势，而在一个小县级市场，弱势白酒品牌只要投入30－50万就足够匹敌竞争对手。在一定程度上，强势白酒品牌是条“龙”，而弱势白酒品牌仅仅做条“蛇”就足够了，当然，一定要做“地头蛇”。如果强势品牌无法在众多的局部市场上聚焦落地，那么，弱势品牌就有着足够的生存空间。
改变强弱对比的办法只有一个，那就是企业积极参与市场，精耕细作，增强自己在市场上的发言权，改变经销商的角色，成为合作伙伴。虽然中小白酒企业的品牌力不强，但是就局部市场而言，企业的品牌力聚焦到具体的一个层面后，就会产生无穷的爆发力。
值得注意的是，企业发展是有阶段的，不是每个企业都能去精耕细作。在很多企业，最显眼的地方往往会写着“质量是生命，客户是上帝”的口号，不能说这样的口号是错误的，这是中小白酒企业在产品制造阶段必须经历的过程。
如果中小白酒企业的重心集中在“质量和客户”两个基点的时候，就说明企业正处在“内斗”阶段，质量不能保证，客户上帝般地压在企业头上，更无法谈品牌建设。因此，企业在经营初期，大多无法越过这个阶段，只有越过产品制造阶段的企业，才能够“打土豪，分田地”，否则，只能是内忧外患，自讨苦吃。
来源：《华夏酒报》