著名经销专家施炜：经销商的营销战略1

 经营战略是什么？经营战略就是解决我们经营中的根本的问题，所以战略也不是空洞的，是以问题为导向的。

    只不过他所面临的问题是在企业的范畴内比较宏观的，战略所要解决的问题，对企业来说是比较根本性的问题。所以这样的话，把这个题目稍微转换了一下，就是我们的经销商，根据我的接触，不管是手机、家电、数码还是日用品、化妆品等等，那么在经营中究竟遇到了哪些根本性的难题？那么这些难题我们用什么思路来解决它？那么这样的话，我们演讲的针对性可能会强一些。

    我们现在直接切入专题。我概括了5个经销商的难题，有的我不一定有很好的解决方案。

    第一个就是多样化和专业化的矛盾。这是一个难题，所谓的专业化就是指我专门做一个门类或者是品类，甚至以专门是一个品类里面的某一个具体的品种，也可以说在品种里面某一个品牌。总而言之，就是我专注经营一个业务，而这个业务是相对边界是比较狭窄的，这个叫做专业化。比如说我们的手机具有这样的国包，深圳有一个叫做爱仕达，他就是专业化，只做手机，只做一个品牌，只做三星。其他的品牌都没有，所以三星好他也好，三星不好他也不好。那么多样化就和专有化相反了，可能是多个品种、多个门类、多个品牌，那可能都叫多样化。这样的案例也很多，我今年去了潍坊的一个企业，叫做潍坊中百，他们老总带我参观企业的时候，这边是空调、这边是小家电，这边是日化。他自己数了一下可能就十几个，小家电里面这个是爱仕达，这个是美的。那么我究竟是多样化还是专业化？专业化的理由我们可以理解为专业化的好处，首先部分的上游厂家有这样的要求，他不希望你或不允许你进行多样化的经营。像做到联合利华保洁就不高兴了，什么利白或者是纳爱斯也不能做，你只能专注做保洁。反过来我做了联合利华，他可能也不希望你做保洁等等。这是厂家有这样的要求，厂家往往是强势的，他让我们的经销商必须要有排他性的合作，就是只跟我合作。这是一个原因，就是我为什么选专业化。那么他们也不是完全没有竞争优势，我专门做白酒，我可能比做既做白酒又做葡萄酒的专业一些。那么专业化的毛病就是多样化的理由，比如说我们现在下一条降低风险。专业化就有风险了，就是我刚才说的，手机分销商，三星好他也好，三星不好他也不好。就是一损俱损，一荣俱荣。那如果我不光做手机，我还做HP的打印机，那我就降低风险了，可以优化投入产出比。

    我们一个分销商或者是一个国包商，我面对一个手机的连锁店的时候，我拥有4个品牌，我谈进场费、促销费的时候显然比一个品牌好得多。所以两个都有理由，那么这个时候我们怎么办？这个经常是摆在我们经销商的面前的一个决策的问题，所以这个时候实际上就是一个战略的问题了。就是企业的决策者要考虑清楚，你这个企业的战略定位你要成为一个什么样的企业。这是定位的问题，做人要做这样的人，那么做企业要做这样的企业。那么我们无非是两种定位，根据我们宏观的环境，外部的一些制约条件，我们看一下哪种对于我们有利。

    一种就是我认准一家了，或者是我认准一个专业化的领域，我成为上游厂家的虚拟销售机构。就是说按照我们说的人气，我心无旁鹜，我跟着一家或者是数家企业，就像一首主旋律的歌曲，叫做《永远跟你走》。可能有一些朋友，如果喜欢民族歌手可能就知道这首歌，就是我和厂家形成了策略联盟。如果大家发现，我们能找到这样的上游厂家，而这个品种有一定的市场规模，我虽然利润一点，但是我管理比较简单。其实我战略的空间是比较稳定的，这是一种现在。
 还有一种定位是什么呢？叫做社会性的通路平台。可能有一些老板的志向更远大一些，这与志向有关系。如果我是一个事业有一些所谓的战略意图的人，就是你有远大抱负的人，无论遇到什么问题也要开头，可能中间会有风险。

    这是不同的战略定位。如果你是专业化的我们就不说了，难的是多样化。因为你多样化，其实你要面临多个厂家，多个方面的品牌。那么这个时候，你如何能够实现多样化基础上的专业化，这个是我们要解决的问题。多样化已经成为了我们的战略选择了，那么在这个基础上你要实现选择，就是我是一个酒类的分销商，我白酒做得专业，我葡萄酒也做得专业，我就成为了奥运会的十项全能选手。那么怎么样才能实现这样的多样化呢？这里面有一些建议。比如说分布式的，或者是联邦式的组织形态，其实我们现在有很多的经销商已经这样做了。

    什么叫做分布式呢？就是我在企业中再建立企业，但是有的人企业不是很大，我下面也不建什么事业部，事业部是有一定的规模了才有时也部。就像一个小企业不叫CEO一样，但是你分布，比如说分若干个经营部或者是业务部。这个业务部是要独立核算的，这样我把专业化的边界在组织上得到保证。

    那么联邦式是比下面的权利更大一些，下面是若干个子公司，你通过法人的具体结构，派董事长或者是总经理管下面的子公司，这个子公司是宁城老窖销售公司，那个子公司是宁夏红销售公司。那样这样的话，它可能在这个公司的平台上，这个时候专业能力也发育起来了。在这个基础上，核心还是培育专业人才，其实多并不怕，大家如果看过台湾有一个企业叫做联强国际（音），这个品种就非常非常多了。说到品类的话大概有100多种。

    昨天下午我去了一下神州数码，那么他们光是品牌经理就是60多人。神州数码是中国比较大的批发流通企业，可见他要管理的上游的品牌就有60多个，但是没有必要设60多个品牌经理。可能一个品牌经理管好几个，如果你有专业人才实际上这个事情还是可以做的。所以经销商的经营模式，难题的解决还回归到一个人才的问题。

    那么我们刚才强调的是多样化的基础上，你要有专业化。但是你既然是一个平台，那你就有资源共享的问题，如果没有资源共享，你倒不如自己投资搞若干个公司各自经营。这个时候你实际上还是要有一些资源共享，就是发挥整体力量的努力，这样你才能把多样性和专业性有机地结合起来。

    那么从组织上来说，一般像我们这样的企业，应该是采取矩阵式的组织结构。那么矩阵式的组织结构，往往能够把专业和和平台化结合在一起。那么我举一个例子，什么叫做矩阵式，这个也不是很难理解。比如说我现在代理的有两条产品线，一条是小家电，一个是大家电，一个是电饭煲，一个是冰箱。假如我是一个省级代理商，我在各个地级市有办事处。如果我完成了专业化，如果我在山东跑到淄博，我有两个经理，这两个经理之间不肯合作，我面对同一个零售商，就是淄博零售大厦，我两个经理分别谈判、签约、回款、给资源，这是完全分开的。这样有的时候就不利于资源整合，那么什么叫做矩阵式呢？我淄博有一个办事处，我有一个办事处的主任，这个主任就是一个整合性的因素，他构建一个平台。这个主任管财务人员，管人力资源人员和物流人员。主要是一些系统的东西，我们一般把这个叫做系统。这个系统的东西就由这个平台的负责人来负责，凡是产品要降价、打广告、礼品赠送的促销活动，这样的经营要专业的人员来经营。这样的组织结构比较复杂，虽然复杂但是这样是有效的。