著名经销专家施炜：经销商的营销战略2
深圳还有一个著名的企业叫做华为，他的产品很多，有交换机，要卖给中国电信和中国网通的。它可能有无线发射设备，是卖给中国一堆的，还有等等等等的网络设备。他可能有好几个设备都要卖给中国移动，假如说我有5个设备都要卖给中国移动，需要有5个经理去谈，那么中国移动的老总很难见到，包括省一级的很难见到，而且话语权很强。所以他们设置了一个河北办事处的主任，我同时又交换机经理、网络经理、无线的设备经理。只要涉及到和河北移动去谈判，拓展业务的时候，都由办事处的主任牵头谈。各个业务线不许擅自去谈，这就整合起来了。像我们跟国美谈判的时候，我们有一个办事处的主任去谈判，这就比你的冰箱也去，电饭煲也去效果好一点。
一旦你进入这样的模式的时候，这个矩阵式的模式是迟早要走的。正好这一期的《销售与市场》杂志的渠道版登了一个案例，就是登了一个手机分销商，他有多个品牌。他多个人面向同一个卖场觉得很麻烦，就开始面向矩阵式了。虽然现在有困难，但是方向是对的。所以杂志的编辑请我写一个点评，我还是写了，大家可以看一下。这是手机据经销商的矩阵式的努力。
那么你建立一个统一的信息系统，所有的品种都要容纳在一个系统里面，另外你物流的配送一定要整合。你可能把多个的品种物流整合起来。
这是我刚刚讲的第一个问题，多样化和专业化。这个问题还好解决一些，如果真的可以获得多样化的资源，我们还是要做的，所以我是一直这么建议的。
第二个问题就比较关键了，这是我们现在的经销商遇到比较大的问题，就是第一利润空间和可持续成长。如果利润太低了，我这个企业尽管能生存，其实也没有什么发展的前景，就是可持续成长成为了问题。而我们现在的经销商恰恰面临这种利润的流失。第一利润成为了我们经销商，几乎所有行业，可能有一些行业稍微好一点点，但是好不到哪里去。虽然有的行业毛利比较大，但是费用也比较大。所以我们现在看看，利润为什么这么低？我们的毛利跑到哪去了？
第一个就是激烈竞争中的两头挤压。就是说我们在很多的很也里面，我们发现经销商像三明治的肉一样，两边都挤你，就是把肉饼越挤越薄。为什么两边都可以挤你呢？实际上是因为，我们属于流通、批发、分销这些行业，我们的整合程度要小于上下两端，这个是很显然的。
比如说我以冰箱为例，我就随意这么一讲，冰箱像海尔、新飞、容声加起来可能就80%的份额了，它的经销商整合没有。所以作为一个冰箱的厂家，他可能现在多少个经销商呢？我觉得不能说数以千计，但是数以百计还是可以找到的。所以在这样的背景下，相对于上下游，我们经销商的话语权都是低的，相对上游是低的，相对于下游我们同样是低的。我们就像一个倒插门的女婿一样。岳父岳母觉得自己的女婿不好，自己的父母也可以说他。所以我们现在也面临这样一个问题，这个问题现在还没有完全解决。医药行业也是这样的，那我们不像美国医药分销就没几个企业了，我们有好几千家的医药流通企业。比如说我是很强势的，说我是西安杨森或者是吗丁林。就是南京医药说我不卖西安杨森的药了，他已经比较大了，像县级的医院不可能这样说的。
这就是上游的厂家对于南京医药做了一个定位，交换边缘化、辅助化的定位。这面有很多的原因，比如说上游的厂家觉得整个的利润空间太小了，不能给经销商这么多的利润，我要直接和零售商对接。
这个时候我要把经销商的权利削减掉。我们要把经销商改成一个FD，就是省级直控分销商。总而言之就是经营内涵比较简单的，送送货、回回款的经销商，那他利润就非常少。现在我接触过的数码分销商也有这种动机了，你想现在给省级经销商，神级代理商的空间太大了。干脆帮我送送货就行了，给他2、3个点。老板就想了，这个事情做还是不做？做了真的没有什么前景。FD有什么前景？但是现在很多的省连FD都做不成。这个时候，很困难了。我觉得像家里面的男女不平等一样，把媳妇做边缘化的定位，什么也不让你干，但是你也没有什么地位，就是这么一个意思。
另外我们要看到，我们有一些经销商的经营范围非常单薄，就是自己的渠道附加值很低。对于经销商来说就是劳动产生价值。你不干这个活儿你就没有价值。那么我们过去有很多的分销商朋友，往往压压货、甩甩货，或者是做一个销售，这个时候你的经营内涵非常单薄。自然就变成的低附加值的渠道。那么这就是一个战略问题了。我们究竟要做一个什么样的渠道附加值的定位。各个的行业不一样，有的行业几乎已经没有机会去做高附加值的渠道定位了，比如说手机。手机行业的代理商、经销商，除了个别的企业还有机会，做一个高附加值的渠道定位，大部分的省包全部变成了低附加值了，几乎是这样的一种状态，你已经没有机会做了。
有一些行业像烟酒、食品、服装等等，如果是地附加值，就是我们前面说的一个平台，是资金加物流的平台。中附加值的就是资金加物流，加有限地服务。帮你看一下市场，控制一下价格，管一点促销员。如果是高附加值的，那就是资金加物流、加多种职能。就是你实际上是一种职能非常丰富的经销商。那么我们下面看一下哪些是我们的多种职能，就是高附加值渠道的职能和服务。
那么实际上我们一句话可以概括。如果你要成立一个高附加值的渠道，你必须做到你是一个提供面向特定市场系统解决方案的这样一个到。你要能够为一个企业提供一个面向市场的系统的解决方案。你要有这样一种能力，其实我经常说，经销商其实是在跟谁竞争？他在跟厂家竞争，就是我们的能力强了，我们就给自己挤出一个空间来了，因为厂家是要把东西卖出去。
我随便举一个例子，比如说我们这儿有一个朋友做小家电的。小家电行业有一个特点，就是每隔3、5年，它就会出一个明星产品。这个产品会代表小家电的发展。比如说若干年前有电风扇，后来又了电饭煲，后来大家都知道有电磁炉。电磁炉是这两年带动小家电的主要的产品，那么好了，未来2年是什么？很多人在研究，接触了很多的厂家，有人说是西式的小家电，什么面包机、果汁机、冰淇淋机。还有人说以后的主要明星产品是电水壶。那么你现在是一个小家电的经销商，你能不能给厂家制定一个方案，你认为这个市场西式小家电如何？电水壶如何？什么是未来市场的明星产品？现在是处于市场的什么时期？是导入期？成长期？到了这样的时候，我不能想象厂家可以替代你，不可能的。
现在大家知道苹果很火，iPod的手机也很火，比如说它卖590美金的机器，渠道利润加起来有70美金，还可以啊，超过了10%了。这包括经销商和零售商，经销商和零售商之间大概是20%到25%的分配，或者是30%到40%的分配。那么苹果的手机到中国来营销的含量就比较高了。就是说你要变成一个专业性、策略性的营销，你必须成为这个领域的专家。我接触了大量的经销商不行，基本上是被厂家牵着鼻子走，专业化的程度比较低，这样厂家觉得你可有可无。所以我们卖酒要成为一个酒的专家，不光成为一个酒的专家，还要成为一个酒的营销专家。