入乡随俗 洋葡萄酒在中国成功营销的六大转型
2007-08-10 09:42
营销管理
长期以来，洋酒在中国拓展的主力渠道一直为夜场、酒吧，单一的渠道拓展限制了洋酒的发展，同时“价格虚高、渠道受梗、推广风险”作为洋酒的“三疼”，虽然中国履行进入WTO后的承诺，大幅度下调洋酒的关税，但却未能让进口洋酒好受。关税下调的幅度比不上中国酒类消费税的增长幅度，因此目前经营进口红酒的经销商中，绝大部分的日子过得并不轻松。同时，在洋酒经销商“等待中国消费者成长”的过渡期里，张裕、长城、王朝等国内葡萄酒品牌迅速崛起，无疑加大了进口酒培育中国消费者品牌忠诚度的难度。
我们试图从以下几个方面来探讨洋酒未来在中国的发展趋势。
转型一：传播攻势入乡随俗
中国特色的市场环境，需要洋酒企业深入研究，慢慢体悟，纯粹市场化的营销行不通，高层次的营销竞争也未必有效，适合的就是最好的，以葡萄酒为例，在中国消费者心目中，进口葡萄酒的品牌知名度不高，品牌缺乏传播力。相反，这几年国产葡萄酒注重培育品牌知名度，大力度进行传播，使消费者形成了“中国品牌不怕外国品牌”的认知模式，并且在部分一线城市，国内品牌在价格和销售上都胜于洋酒品牌。
在此过程中，洋酒的优质品质因为没有品牌的依托，宣传号召力显得很单薄，加上利润空间较大，仿冒产品大量出现，品质层面的混乱，最终导致了消费者信任度的下降。随着关税降低，进口葡萄酒厂商抢滩的步伐明显加快，他们开始借鉴国内众多品牌的做法，利用传播开道。
目前国内洋酒消费群体中，大部分属于社交型和自我表现型的消费者，他们选择洋酒更多是看重品牌，进一步说是通过洋酒的品牌价值来抬高自己，从而去证明自己属于某个特有的阶层群体。国外众多洋酒品牌，国内消费者知道的并不多，即使是洋酒的准消费群体，能一口气说出7个洋酒品牌的也寥寥无几。这种低知名度的奢侈品，对非常爱面子的中国人，吸引力未必会大。
针对这种现象，零点调查的董事长袁岳认为今天中国激进的社会变革，给更多人提供了改变社会地位的机会。社会地位的实质性的改变本来是取决于内在的改变的：受教育的程度、技能的拓展、价值观的变化。但是现在我们每一个人，包括农村的、小城镇的、城市的人，从小到现在都集聚了快速改变自己社会地位的欲望。
内在的改变是缓慢的，而只有外在的改变是较快的，所以这就产生了对于利用表面符号和强化型升级概念的需要，这些概念包括：时尚、前卫、领导、MBA、创新、概念、核心竞争力、国际化和品牌。而当这种需要用一种比较价廉物美的方式表现出来的时候，就会赢得处在社会各个层面的人群对这些产品的热烈追求。
所以，在市场上会出现这样两种情况：处在消费价值链后端的消费者会转移消费资源去购买前端的产品和服务；或者处在消费价值链后端的企业模仿或者学习前端企业的产品形态，让自己的消费产生升级的感受。
中国特色的市场环境由此可见一斑，未来几年，众多包括芝华士、XO、人头马在内的洋酒已经开始调整在华营销战略，依照国内目前酒业品牌竞争情况来看，洋酒加大在华的传播攻势是必须要做的调整，入乡随俗是相对明智的选择。
转型二：销售渠道关联拓展
随着国内众多品牌迅速崛起，洋酒不仅在高档渠道优势渐失，其在大型商超更是“勉强度日”。
洋酒品牌渠道受阻是目前存在的一大问题。基于此种情况，部分公司和代理商希望以自建连锁店的方式构筑自己的销售网络。
骏德酒业在广州已经开设了三家分店，在上海、北京、深圳、东莞等地也已相续进驻，计划今后还要在全国开20家店，以自建分店的方式进行零售、批发，避免渠道梗阻的发生。
另外据悉，洋酒代理商给零售商的供货价一般都不高，但部分零售商加价率太高。以济南某店为例，代理商对其的供货价只有几十元，零售价却卖到380元左右，并且不准供货商在产品上标出代理商的名称和电话。
这样一来，本来就不好过的洋酒代理商就更加难熬了，洋酒价格虚高的问题一直得不到解决，一部分代理商痛定思痛，决心走自建渠道之路。
目前洋酒在国内的销售渠道大都集中在夜场，以KTV、迪吧、酒吧、酒店等为主，部分品牌开始将精力转移到高档餐饮、酒店上，希望开辟另外渠道。
按照终端目前竞争情况，买断、贿赂营销等让洋酒企业伤脑筋的事越来越多，如果不及早另谋出路，杀在夜场一条道上，最终吃亏的可能是自己，故此，夜场之外的关联渠道拓展将是洋酒品牌下一步拓展的重点。
比如开发关联通路（关联通路是指：产品常规通路之外的与消费者的生活形态相关的下货或传播渠道。主要是通过研究产品的目标消费群生活形态和消费行为，借助目标消费群在其它场所的消费形式，渗透我们产品的信息，达到相对通路优势），研究我们目标消费群生活形态，找出所有的空间点，选择其中重要的关键点进行渗透。比如高尔夫俱乐部、高级商务会所、在这些渠道进行点对点开发，中国移动高级VIP会员资料也是点式攻克的重要人群，还有其它销售通路，诸如特殊节日，培养消费习惯形成特殊通路和群体，在商超走礼品市场，也是未来要进行的渠道补充。
转型三：产品线组合攻击
毫无疑问，关税的下调势必会大势增强洋葡萄酒的价格竞争力。但同时洋酒在产品线上存在的问题也越来越明显，洋酒价格“恐高症”对于众多洋酒品牌代理企业而言，多年来形成的“洋酒价高”的认识误区，把很多市场拱手让给了国内巨头品牌。
在进口红酒多年来细水长流般地培育市场的过程中，在中国目前的进口产品中也已细分高、中、低档。然而，国内消费者关于进口葡萄酒价格偏高的偏见，不仅导致广大中低收入者对洋葡萄酒望而生畏，影响了其消费普及和市场培育，同时也导致了消费者对低价洋葡萄酒品质的怀疑，使代理商们陷入窘境。
按照的“战斗机理论”分析，一个品牌想要在市场上攻城略地，必须要有完善的产品线组合，要有“机头”产品（通常是战略产品）打开市场，机身产品（中长期战术品牌）承担赢利，“机翼”产品（战术品牌）保持“战斗机产品团”平衡前进，还有“机尾”产品（防御性战术产品）在必要时牺牲自己保护战略产品，这样完整的产品线如凶猛的战斗机，在市场上往往胜算较大。
目前洋酒（以葡萄酒为例）在国内市场的价高误区，使其陷入尴尬境地，他们加大宣传企图证明自己价格不高，国内品牌针对此，战术产品使用的是的得心应手，战略产品不断加强攻势。
实际上洋葡萄酒的低端攻势是有足够竞争力的，由于出身名门和发迹于葡萄酒名产地，在低端市场，其较国内竞争者会有一个更响亮的品牌，借助强势品牌的拉动以及不错的产品品质，其在半汁葡萄酒被迫弃下的低端王国上开疆拓土，可以说是势如破竹。
最具战略制衡作用的意义是，洋酒在低端市场的“势如破竹”景象，可在一定程度上遏制国产葡萄酒新贵在低端市场的纵横驰骋，阻碍他们在低端蓄势后的晋级中、高端的策略反攻，那样会对洋品牌在中端市场的分割蚕食构成一定的威胁，它想必要先下手为强，在低端市场对其进行强势狙击。
所以洋酒品牌在中国征战，未来必须注重产品线的组合，在保护战略产品的同时，利用战术产品迎接对手的攻击，并在中档市场也分一杯羹。
转型四：厂商关系深度配合
洋酒与代理商现行合作模式，弊端甚多，在一定程度上导致了洋酒在国内市场份额增长变缓。我们做个对比：国内厂家与经销商的合作是共同承担推广费，比如进店费、夜场买断费等，厂家可能承担或者是承担一部分；不同的是国外厂家一般只负责生产，对于中国市场推广时所需要的宣传费、进场费、买店费、开瓶费，一般不愿支付，代理商由于注重短期利益，也不会花大价钱，导致洋葡萄酒在市场上的推广乏力。
这种合作模式长此下去，必然会给国内风头正盛的一些国产品牌留下机会。
目前国产葡萄酒巨头都在自己的“重点销售区”花费巨资“包场”或“买断”：大型A类餐馆30万元进店费，高星级酒店如买断全年葡萄酒专销权则需要200—300多万元。此举让洋葡萄酒代理商们无可奈何。
洋葡萄酒来到中国，人生地不熟，要销售单靠自己做肯定问题很大，必须依靠代理商的网络进行拓展。
但问题是目前进口洋酒（以葡萄酒为例）代理商代理的基本上以高价位产品为主，经营的目的就是获取高额利润，一旦该产品不好卖就会被马上更新掉，加之且品种繁多，所以很难形成单品牌的较大销售力。
因此，能否确定合适中国市场价格的产品、给予合理的渠道利润空间、选择合力经营单一品牌的经销商，将是进口葡萄酒渠道建设的重要课题。
另外，现行选择代理商的模式可能也有一些改动，以前在各个城市选择经销商，往往实力因为所占比重大，因为进店费、买店费、开瓶费等都要由经销商承担，实力不济无法有效铺货。但这种筛选标准未必匹配，大经销商经销产品较多，很难真正意义上形成厂商一体，很难真正意义上帮助你经营品牌。一般都将洋酒作为辅助产品经销，其占的比重势必比较小，势必不会作为主力产品去推。
所以要想得到你想要的市场地位和销售份额，需要在渠道利润空间设计、经销商选择、传播等各个方面上下功夫。
未来洋酒厂商之间的关系进一步密切，在品牌合作（如联合开发品牌）、市场推广上必然会作一些调整。相对意义上的双赢模式也会不断尝试，未雨绸缪的品牌容易出位。
转型五：洋酒渠道下沉成为必要
从目前情况来看，洋品牌回潮的重心显然并未放在上海、北京等一线城市，它似乎对周边一些市场基础较好的区域二线市场更感兴趣，在福州、武汉的超市、餐饮等大众零售终端已遍布洋品牌久违的身影。
很明显，洋品牌暂时并不想与张裕等强势品牌直面交锋。
据上海商情调查显示，国产葡萄酒已成为了上海市场的主流，超过洋品牌成为了市场的首选。在这样的市场上，洋品牌若与国内品牌贴身肉搏，将困难重重，它要面对消费者业已成形的消费习惯，要支付高昂的区域营销成本，更重要的是，延缓了其迅速融入中国市场的进程，而当它把矛头转向二线市场后，一切就大为改观了，二线城市强势品牌渗入力度不大，区域品牌势单力支，地方消费习惯尚未成形，品牌忠诚度并不高，洋品牌首选其为拓市的重心显然会更为轻松。
但要将渠道的重心下沉，面对的市场渠道管控的压力将会更大，它必须设计好渠道价格体系，以防区域市场恶意窜货，必须建立好经销商监督体系，以防促销政策执行不利，销售回款恶意拖欠的风险。
转型六：体验营销争夺消费者
据了解，目前洋酒在中国的销售模式是以进口酒商代理制为主，国内知名的代理酒商有ASC、名特、骏德。与国产酒的代理商不同，这些洋酒代理商在市场的运作模式上更注重对终端消费者的培养和教育，从高端消费者入手，既满足个性化的消费者需求，又达到普及洋酒文化的目的。
国内的酒运作重点大多是抢占餐饮场所、努力在商超铺货促销。当体验营销的方式被洋酒企业运用后，直到其能量在悄无声息中发散出来，才令一些敏锐的企业猛然警觉过来，并加以学习。
洋酒在中国近10年的征战，90年代的败北，给了他们沉痛的教训，许多品牌痛定思痛，开始向本土品牌学习，具体内容包括广告运作、渠道体系设计、销售渠道拓展等几个方面，不断进行调整，洋酒中国本土化运动已经是风起云涌。
部分品牌运作常常参考国内知名品牌的渠道操作模式，实行价格保证金和信誉保证金制度；开始将目光集聚在重点终端的深度分销，根据终端的特性，对不同的终端作出相应的价值定位，并且制定出不同的适合中国本土化的营销策略，取得了初步成效。
综上所述，洋酒品牌未来发展还有很多任重道远的工作要做，在我们看来，洋葡萄酒选择本土化运作，是市场现状和自身因素共同作用的必然结果。
不管这个预测是否都准确，有一点是肯定的，国产酒必须正视洋酒在技术、成本、品牌、资金等诸多方面的优势。加之未来几年，中国酒市场及消费者消费观念都会快速成熟起来，可以断定，国产酒与洋酒之间的近身搏杀已经步步趋近，让我们拭目以待！
可以看到，国内葡萄酒业巨头的发力点几乎都集中在中高端市场，而洋葡萄酒中国战略调整也把产品定位在中高端市场做为最重要的策略。
我们试图从以下几个方面来探讨洋酒未来在中国的发展趋势。
转型一：传播攻势入乡随俗
中国特色的市场环境，需要洋酒企业深入研究，慢慢体悟，纯粹市场化的营销行不通，高层次的营销竞争也未必有效，适合的就是最好的，以葡萄酒为例，在中国消费者心目中，进口葡萄酒的品牌知名度不高，品牌缺乏传播力。相反，这几年国产葡萄酒注重培育品牌知名度，大力度进行传播，使消费者形成了“中国品牌不怕外国品牌”的认知模式，并且在部分一线城市，国内品牌在价格和销售上都胜于洋酒品牌。
在此过程中，洋酒的优质品质因为没有品牌的依托，宣传号召力显得很单薄，加上利润空间较大，仿冒产品大量出现，品质层面的混乱，最终导致了消费者信任度的下降。随着关税降低，进口葡萄酒厂商抢滩的步伐明显加快，他们开始借鉴国内众多品牌的做法，利用传播开道。
目前国内洋酒消费群体中，大部分属于社交型和自我表现型的消费者，他们选择洋酒更多是看重品牌，进一步说是通过洋酒的品牌价值来抬高自己，从而去证明自己属于某个特有的阶层群体。国外众多洋酒品牌，国内消费者知道的并不多，即使是洋酒的准消费群体，能一口气说出7个洋酒品牌的也寥寥无几。这种低知名度的奢侈品，对非常爱面子的中国人，吸引力未必会大。
针对这种现象，零点调查的董事长袁岳认为今天中国激进的社会变革，给更多人提供了改变社会地位的机会。社会地位的实质性的改变本来是取决于内在的改变的：受教育的程度、技能的拓展、价值观的变化。但是现在我们每一个人，包括农村的、小城镇的、城市的人，从小到现在都集聚了快速改变自己社会地位的欲望。
内在的改变是缓慢的，而只有外在的改变是较快的，所以这就产生了对于利用表面符号和强化型升级概念的需要，这些概念包括：时尚、前卫、领导、MBA、创新、概念、核心竞争力、国际化和品牌。而当这种需要用一种比较价廉物美的方式表现出来的时候，就会赢得处在社会各个层面的人群对这些产品的热烈追求。
所以，在市场上会出现这样两种情况：处在消费价值链后端的消费者会转移消费资源去购买前端的产品和服务；或者处在消费价值链后端的企业模仿或者学习前端企业的产品形态，让自己的消费产生升级的感受。
中国特色的市场环境由此可见一斑，未来几年，众多包括芝华士、XO、人头马在内的洋酒已经开始调整在华营销战略，依照国内目前酒业品牌竞争情况来看，洋酒加大在华的传播攻势是必须要做的调整，入乡随俗是相对明智的选择。
转型二：销售渠道关联拓展
随着国内众多品牌迅速崛起，洋酒不仅在高档渠道优势渐失，其在大型商超更是“勉强度日”。
洋酒品牌渠道受阻是目前存在的一大问题。基于此种情况，部分公司和代理商希望以自建连锁店的方式构筑自己的销售网络。
骏德酒业在广州已经开设了三家分店，在上海、北京、深圳、东莞等地也已相续进驻，计划今后还要在全国开20家店，以自建分店的方式进行零售、批发，避免渠道梗阻的发生。
另外据悉，洋酒代理商给零售商的供货价一般都不高，但部分零售商加价率太高。以济南某店为例，代理商对其的供货价只有几十元，零售价却卖到380元左右，并且不准供货商在产品上标出代理商的名称和电话。
这样一来，本来就不好过的洋酒代理商就更加难熬了，洋酒价格虚高的问题一直得不到解决，一部分代理商痛定思痛，决心走自建渠道之路。
目前洋酒在国内的销售渠道大都集中在夜场，以KTV、迪吧、酒吧、酒店等为主，部分品牌开始将精力转移到高档餐饮、酒店上，希望开辟另外渠道。
按照终端目前竞争情况，买断、贿赂营销等让洋酒企业伤脑筋的事越来越多，如果不及早另谋出路，杀在夜场一条道上，最终吃亏的可能是自己，故此，夜场之外的关联渠道拓展将是洋酒品牌下一步拓展的重点。
比如开发关联通路（关联通路是指：产品常规通路之外的与消费者的生活形态相关的下货或传播渠道。主要是通过研究产品的目标消费群生活形态和消费行为，借助目标消费群在其它场所的消费形式，渗透我们产品的信息，达到相对通路优势），研究我们目标消费群生活形态，找出所有的空间点，选择其中重要的关键点进行渗透。比如高尔夫俱乐部、高级商务会所、在这些渠道进行点对点开发，中国移动高级VIP会员资料也是点式攻克的重要人群，还有其它销售通路，诸如特殊节日，培养消费习惯形成特殊通路和群体，在商超走礼品市场，也是未来要进行的渠道补充。
转型三：产品线组合攻击
毫无疑问，关税的下调势必会大势增强洋葡萄酒的价格竞争力。但同时洋酒在产品线上存在的问题也越来越明显，洋酒价格“恐高症”对于众多洋酒品牌代理企业而言，多年来形成的“洋酒价高”的认识误区，把很多市场拱手让给了国内巨头品牌。
在进口红酒多年来细水长流般地培育市场的过程中，在中国目前的进口产品中也已细分高、中、低档。然而，国内消费者关于进口葡萄酒价格偏高的偏见，不仅导致广大中低收入者对洋葡萄酒望而生畏，影响了其消费普及和市场培育，同时也导致了消费者对低价洋葡萄酒品质的怀疑，使代理商们陷入窘境。
按照的“战斗机理论”分析，一个品牌想要在市场上攻城略地，必须要有完善的产品线组合，要有“机头”产品（通常是战略产品）打开市场，机身产品（中长期战术品牌）承担赢利，“机翼”产品（战术品牌）保持“战斗机产品团”平衡前进，还有“机尾”产品（防御性战术产品）在必要时牺牲自己保护战略产品，这样完整的产品线如凶猛的战斗机，在市场上往往胜算较大。
目前洋酒（以葡萄酒为例）在国内市场的价高误区，使其陷入尴尬境地，他们加大宣传企图证明自己价格不高，国内品牌针对此，战术产品使用的是的得心应手，战略产品不断加强攻势。
实际上洋葡萄酒的低端攻势是有足够竞争力的，由于出身名门和发迹于葡萄酒名产地，在低端市场，其较国内竞争者会有一个更响亮的品牌，借助强势品牌的拉动以及不错的产品品质，其在半汁葡萄酒被迫弃下的低端王国上开疆拓土，可以说是势如破竹。
最具战略制衡作用的意义是，洋酒在低端市场的“势如破竹”景象，可在一定程度上遏制国产葡萄酒新贵在低端市场的纵横驰骋，阻碍他们在低端蓄势后的晋级中、高端的策略反攻，那样会对洋品牌在中端市场的分割蚕食构成一定的威胁，它想必要先下手为强，在低端市场对其进行强势狙击。
所以洋酒品牌在中国征战，未来必须注重产品线的组合，在保护战略产品的同时，利用战术产品迎接对手的攻击，并在中档市场也分一杯羹。
转型四：厂商关系深度配合
洋酒与代理商现行合作模式，弊端甚多，在一定程度上导致了洋酒在国内市场份额增长变缓。我们做个对比：国内厂家与经销商的合作是共同承担推广费，比如进店费、夜场买断费等，厂家可能承担或者是承担一部分；不同的是国外厂家一般只负责生产，对于中国市场推广时所需要的宣传费、进场费、买店费、开瓶费，一般不愿支付，代理商由于注重短期利益，也不会花大价钱，导致洋葡萄酒在市场上的推广乏力。
这种合作模式长此下去，必然会给国内风头正盛的一些国产品牌留下机会。
目前国产葡萄酒巨头都在自己的“重点销售区”花费巨资“包场”或“买断”：大型A类餐馆30万元进店费，高星级酒店如买断全年葡萄酒专销权则需要200—300多万元。此举让洋葡萄酒代理商们无可奈何。
洋葡萄酒来到中国，人生地不熟，要销售单靠自己做肯定问题很大，必须依靠代理商的网络进行拓展。
但问题是目前进口洋酒（以葡萄酒为例）代理商代理的基本上以高价位产品为主，经营的目的就是获取高额利润，一旦该产品不好卖就会被马上更新掉，加之且品种繁多，所以很难形成单品牌的较大销售力。
因此，能否确定合适中国市场价格的产品、给予合理的渠道利润空间、选择合力经营单一品牌的经销商，将是进口葡萄酒渠道建设的重要课题。
另外，现行选择代理商的模式可能也有一些改动，以前在各个城市选择经销商，往往实力因为所占比重大，因为进店费、买店费、开瓶费等都要由经销商承担，实力不济无法有效铺货。但这种筛选标准未必匹配，大经销商经销产品较多，很难真正意义上形成厂商一体，很难真正意义上帮助你经营品牌。一般都将洋酒作为辅助产品经销，其占的比重势必比较小，势必不会作为主力产品去推。
所以要想得到你想要的市场地位和销售份额，需要在渠道利润空间设计、经销商选择、传播等各个方面上下功夫。
未来洋酒厂商之间的关系进一步密切，在品牌合作（如联合开发品牌）、市场推广上必然会作一些调整。相对意义上的双赢模式也会不断尝试，未雨绸缪的品牌容易出位。
转型五：洋酒渠道下沉成为必要
从目前情况来看，洋品牌回潮的重心显然并未放在上海、北京等一线城市，它似乎对周边一些市场基础较好的区域二线市场更感兴趣，在福州、武汉的超市、餐饮等大众零售终端已遍布洋品牌久违的身影。
很明显，洋品牌暂时并不想与张裕等强势品牌直面交锋。
据上海商情调查显示，国产葡萄酒已成为了上海市场的主流，超过洋品牌成为了市场的首选。在这样的市场上，洋品牌若与国内品牌贴身肉搏，将困难重重，它要面对消费者业已成形的消费习惯，要支付高昂的区域营销成本，更重要的是，延缓了其迅速融入中国市场的进程，而当它把矛头转向二线市场后，一切就大为改观了，二线城市强势品牌渗入力度不大，区域品牌势单力支，地方消费习惯尚未成形，品牌忠诚度并不高，洋品牌首选其为拓市的重心显然会更为轻松。
但要将渠道的重心下沉，面对的市场渠道管控的压力将会更大，它必须设计好渠道价格体系，以防区域市场恶意窜货，必须建立好经销商监督体系，以防促销政策执行不利，销售回款恶意拖欠的风险。
转型六：体验营销争夺消费者
据了解，目前洋酒在中国的销售模式是以进口酒商代理制为主，国内知名的代理酒商有ASC、名特、骏德。与国产酒的代理商不同，这些洋酒代理商在市场的运作模式上更注重对终端消费者的培养和教育，从高端消费者入手，既满足个性化的消费者需求，又达到普及洋酒文化的目的。
国内的酒运作重点大多是抢占餐饮场所、努力在商超铺货促销。当体验营销的方式被洋酒企业运用后，直到其能量在悄无声息中发散出来，才令一些敏锐的企业猛然警觉过来，并加以学习。
洋酒在中国近10年的征战，90年代的败北，给了他们沉痛的教训，许多品牌痛定思痛，开始向本土品牌学习，具体内容包括广告运作、渠道体系设计、销售渠道拓展等几个方面，不断进行调整，洋酒中国本土化运动已经是风起云涌。
部分品牌运作常常参考国内知名品牌的渠道操作模式，实行价格保证金和信誉保证金制度；开始将目光集聚在重点终端的深度分销，根据终端的特性，对不同的终端作出相应的价值定位，并且制定出不同的适合中国本土化的营销策略，取得了初步成效。
综上所述，洋酒品牌未来发展还有很多任重道远的工作要做，在我们看来，洋葡萄酒选择本土化运作，是市场现状和自身因素共同作用的必然结果。
不管这个预测是否都准确，有一点是肯定的，国产酒必须正视洋酒在技术、成本、品牌、资金等诸多方面的优势。加之未来几年，中国酒市场及消费者消费观念都会快速成熟起来，可以断定，国产酒与洋酒之间的近身搏杀已经步步趋近，让我们拭目以待！
可以看到，国内葡萄酒业巨头的发力点几乎都集中在中高端市场，而洋葡萄酒中国战略调整也把产品定位在中高端市场做为最重要的策略。