选择酒类品牌与销量权衡问题
2007-08-14 09:14
营销管理
白酒企业每当推出一款新产品，都很喜欢冠以"新品牌"的说法。从秦池、孔府之后，白酒行业彻底分裂成了四大阵营。第一阵营是以茅五剑为首的名酒和部分崛起的买断品牌（如金六福），他们通过品牌买断、贴牌生产和高档、超高档酒消费圈的建立纵横江湖；
第二阵营是衰弱的名酒和不断寻求突围的二名酒，如沱牌曲酒、全兴、西风、汾酒和枝江大曲、稻花香、洋河大曲、北大仓酒。他们牢牢掌控部分区域市场，或者某个竞争空间，他们全神贯注，殚精竭虑，采用各种方式来保持市场份额--因为，在激烈的竞争中，稍不留神，他们就可能掉进竞争的陷阱；
第三阵营是众多的名酒厂买断品牌和大量的白酒产地的中小游击品牌。他们大多数是看天吃饭，凭借单一的广告、渠道、终端或者促销来获取生存的机会；
第四阵营是部分地产酒和区域市场小买断商、贴牌商的品牌，他们是典型的市场补缺者，专门在城乡结合部以及广大的农村拓展市场，有一定的生存空间。
从四大阵营的分布来看，真正有品牌地位，可以称得上做品牌的，恐怕只能第一、第二阵营中的寻找。为什么这么说呢？在市场竞争激烈的时候，我们的企业在市场战略上的规划是十分薄弱的，但是，对于口号宣传，我们的企业从来不曾示弱过。在白酒行业，不论大企业，小企业，只要说起市场，老板、销售经理、销售代表无一例外地谈品牌，说整合。但是，在白酒行业，怎样的行为才能称得上做品牌呢？很多企业茫然，很多销售经理也茫然。有的企业把商标当作品牌，以为注册一个好的品牌名称就做成了品牌；有的企业认为销量大就是品牌，只要卖好了，品牌就形成了；有的企业认为促销就是品牌，诸如此类的观点十分杂乱。于是，在营销技术水平、市场管理水平很低的白酒行业，基于这种"品牌"的竞争手段不断花样翻新，不断升级换代，最终演变成渠道大战，终端大战，礼品大战，广告大战，开瓶费大战。
为什么在一些区域市场，白酒销售前三甲的位置每年总是"城头变幻大王旗"呢？为什么众多的酒老板感慨"白酒的品牌生命周期怎么这么短？一年得准备几个品牌"呢？出现这些现象的关键原因是：其实这些走马灯似转战各地的白酒仅仅是很初级的产品，而不是什么品牌！理解了其中的关键，我们很快就清楚为什么一些企业拼命地开发高档酒，超高档酒，却总是昙花一现；我们也能够理解，至少在几年之内，如果没有更多的象"金六福"那样的新锐营销型白酒品牌崛起的话，茅五剑还将继续一统白酒江山，引领白酒消费潮流。因此，更多地谈论"谁将突破茅五剑的格局"是没有多少实际意义的，如果哪个新品牌在进入市场的时候打出这样的旗号，要么这个品牌疯了，要么这个品牌仅仅是在作秀，赚取吸引力而已。
那么，对于第三、第四阵营的白酒企业来说，到底是做销量，还是做品牌？要破解这个难题，我们首先必须弄清销量和品牌的关系。
品牌成就销量。这一点在很多行业应该是顺理成章的事情，例如饮料行业，食品行业。但是，在我们的市场上，我们对于品牌的衡量标准当然不能够以西方教科书上的标准来要求。如"娃哈哈"。但是在酒类行业，尤其是白酒行业，品牌和销量的关系就有点特殊了。一方面，品牌给企业带来销量，成就企业的称王称霸的梦想，如五粮液；另一方面，但是由于白酒商品的特殊性，过大的销量意味着传统工艺的极限，很自然消费者就怀疑产品的质量、工艺流程了。茅台为什么一直突破不了万吨？茅台为什么号称国酒？这和她的产量低，工艺复杂是分不开的。虽然茅台的品牌没有给茅台带来销量的第一，但是这种产量、工艺的限制却让茅台具备了其他白酒所不具备的独特竞争力和赢利能力。可见，在白酒行业中，品牌也不全成就销量。她可以成就产品的竞争力，成就产品的神秘性，成就产品的口碑，等等。
销售量的上升造就品牌。销售量的上升能不能成就品牌？我们也得从两个方面来分析。对于第三、第四阵营的白酒企业来说，销售量的上升可以支持企业发展，延续品牌策略，但是不完全造就品牌。因为白酒的销售区域性、品牌适应性和区域市场的消费文化、传统文化有很大的关系，一个企业的产品可以在一个区域市场畅销，甚至长盛不衰，但是换了区域就不行了--如广东的古绵纯酒就是这样。虽然古绵纯从1997年开始每年都有几个亿的销量，但是她根本无法走向全国市场--也就是说，古绵纯仅仅是一个区域品牌，离大品牌的路还遥远。
又如湖北的枝江大曲，稻花香酒，他们在很多市场占有率很高，但仅仅局限在比较低端的市场，局限在一定的地域范围内。因此，虽然销量大，但也不能算是品牌。销售量的提升，市场占有率的提高，把产品销量作为企业追求的最大目标是很多企业的目标。他们大都有一个"共识"：做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然就形成了。
片面追求销量的结果往往导致对品牌其他要素（品牌的核心价值、知名度、美誉度、忠诚度、品牌形象等）的建设视而不见。"五粮液"的大量买断品牌就是这样，五粮液狠心砍掉38个服务公司的品牌也是出于对核心品牌的价值维护。我们知道，一个木桶能装多少水，取决于它最短的那块木板。可以肯定地说，如果白酒行业的第二阵营、第三阵营不断在追求销量上下功夫，而不尽快加强对其短边的建设--美誉度、忠诚度的提升以及品牌价值的建设，木桶的水将会慢慢地枯竭。因此，我们从这里就可以领会白酒行业所谓终端战、促销战、广告战、价格战、新产品开发战都仅仅是恶性竞争的短期行为。
在弄清楚销量和品牌的关系之后，针对白酒行业的商品特殊性，我们得出结论：对于白酒企业来说，做销量和做品牌是相互依托，互相统一的，割裂销量和品牌的做法是片面的。做销量是成就品牌的基础，但是必须做好品牌的规划；
白酒的行业特殊性和品牌价值特性让白酒做品牌的门槛加高--不仅如此，塑造一个白酒品牌更需要时间、资源的累积；
做销量和做品牌就如同先有鸡还是先有蛋的问题一样，没有答案，也没有先后次序，更不存在高低贵贱。小企业、游击品牌不会因为高呼做品牌的口号成就品牌大业；大企业、大品牌也不会因为仅仅在渠道上运作，不断扩大销量而丧失品牌的发言权；
品牌是要做，但是销量的基础和销售的支撑点必须有，如果没有，销量和品牌都仅仅是纸上谈兵；
做销量意味着更加务实的市场操作手法，更加踏实的市场拓展作风，更加实效的广告、促销策略；做销量能够锻炼企业的市场操控能力，锻炼销售队伍的销售管理能力，从而为做品牌打好基础；
做品牌意味着很高的起点，相当大的前期投入，相当大的投资风险和失败概率。因为白酒行业做品牌，无论是机会成本，还是市场成本，都是十分可观的，把握不好或者没有强大的资金后援支撑，做品牌如同在沼泽地盖起万丈高楼；
做销量不是卖产品，重要的是建设市场的网络，整合市场的资源，如果仅仅停留在卖产品上，销量容易受到竞争对手的冲击；
做品牌不是整概念，也不是搭车可以达到的。在白酒行业，买断品牌在起初消费者不知情的情况下能够迅速为企业创造利益，然而当市场上充斥着买断品牌，买断品牌之间为了各自的生存互相攻击的时候，母品牌可以借助的利益很小很小，有时候母品牌反而成为买断品牌的阻碍；
品牌不是万能的，而销量是实在的。在白酒行业，一旦品牌出现危机，对于企业的打击是毁灭性的，甚至能够影响到整个白酒产业，因此，实在的销量创造至少为企业谋取到未来发展的本钱；企业在不同的发展阶段，不同的竞争环境中可以采用不同的市场战略，以获取更多的发展机会。作者：何足奇
第二阵营是衰弱的名酒和不断寻求突围的二名酒，如沱牌曲酒、全兴、西风、汾酒和枝江大曲、稻花香、洋河大曲、北大仓酒。他们牢牢掌控部分区域市场，或者某个竞争空间，他们全神贯注，殚精竭虑，采用各种方式来保持市场份额--因为，在激烈的竞争中，稍不留神，他们就可能掉进竞争的陷阱；
第三阵营是众多的名酒厂买断品牌和大量的白酒产地的中小游击品牌。他们大多数是看天吃饭，凭借单一的广告、渠道、终端或者促销来获取生存的机会；
第四阵营是部分地产酒和区域市场小买断商、贴牌商的品牌，他们是典型的市场补缺者，专门在城乡结合部以及广大的农村拓展市场，有一定的生存空间。
从四大阵营的分布来看，真正有品牌地位，可以称得上做品牌的，恐怕只能第一、第二阵营中的寻找。为什么这么说呢？在市场竞争激烈的时候，我们的企业在市场战略上的规划是十分薄弱的，但是，对于口号宣传，我们的企业从来不曾示弱过。在白酒行业，不论大企业，小企业，只要说起市场，老板、销售经理、销售代表无一例外地谈品牌，说整合。但是，在白酒行业，怎样的行为才能称得上做品牌呢？很多企业茫然，很多销售经理也茫然。有的企业把商标当作品牌，以为注册一个好的品牌名称就做成了品牌；有的企业认为销量大就是品牌，只要卖好了，品牌就形成了；有的企业认为促销就是品牌，诸如此类的观点十分杂乱。于是，在营销技术水平、市场管理水平很低的白酒行业，基于这种"品牌"的竞争手段不断花样翻新，不断升级换代，最终演变成渠道大战，终端大战，礼品大战，广告大战，开瓶费大战。
为什么在一些区域市场，白酒销售前三甲的位置每年总是"城头变幻大王旗"呢？为什么众多的酒老板感慨"白酒的品牌生命周期怎么这么短？一年得准备几个品牌"呢？出现这些现象的关键原因是：其实这些走马灯似转战各地的白酒仅仅是很初级的产品，而不是什么品牌！理解了其中的关键，我们很快就清楚为什么一些企业拼命地开发高档酒，超高档酒，却总是昙花一现；我们也能够理解，至少在几年之内，如果没有更多的象"金六福"那样的新锐营销型白酒品牌崛起的话，茅五剑还将继续一统白酒江山，引领白酒消费潮流。因此，更多地谈论"谁将突破茅五剑的格局"是没有多少实际意义的，如果哪个新品牌在进入市场的时候打出这样的旗号，要么这个品牌疯了，要么这个品牌仅仅是在作秀，赚取吸引力而已。
那么，对于第三、第四阵营的白酒企业来说，到底是做销量，还是做品牌？要破解这个难题，我们首先必须弄清销量和品牌的关系。
品牌成就销量。这一点在很多行业应该是顺理成章的事情，例如饮料行业，食品行业。但是，在我们的市场上，我们对于品牌的衡量标准当然不能够以西方教科书上的标准来要求。如"娃哈哈"。但是在酒类行业，尤其是白酒行业，品牌和销量的关系就有点特殊了。一方面，品牌给企业带来销量，成就企业的称王称霸的梦想，如五粮液；另一方面，但是由于白酒商品的特殊性，过大的销量意味着传统工艺的极限，很自然消费者就怀疑产品的质量、工艺流程了。茅台为什么一直突破不了万吨？茅台为什么号称国酒？这和她的产量低，工艺复杂是分不开的。虽然茅台的品牌没有给茅台带来销量的第一，但是这种产量、工艺的限制却让茅台具备了其他白酒所不具备的独特竞争力和赢利能力。可见，在白酒行业中，品牌也不全成就销量。她可以成就产品的竞争力，成就产品的神秘性，成就产品的口碑，等等。
销售量的上升造就品牌。销售量的上升能不能成就品牌？我们也得从两个方面来分析。对于第三、第四阵营的白酒企业来说，销售量的上升可以支持企业发展，延续品牌策略，但是不完全造就品牌。因为白酒的销售区域性、品牌适应性和区域市场的消费文化、传统文化有很大的关系，一个企业的产品可以在一个区域市场畅销，甚至长盛不衰，但是换了区域就不行了--如广东的古绵纯酒就是这样。虽然古绵纯从1997年开始每年都有几个亿的销量，但是她根本无法走向全国市场--也就是说，古绵纯仅仅是一个区域品牌，离大品牌的路还遥远。
又如湖北的枝江大曲，稻花香酒，他们在很多市场占有率很高，但仅仅局限在比较低端的市场，局限在一定的地域范围内。因此，虽然销量大，但也不能算是品牌。销售量的提升，市场占有率的提高，把产品销量作为企业追求的最大目标是很多企业的目标。他们大都有一个"共识"：做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然就形成了。
片面追求销量的结果往往导致对品牌其他要素（品牌的核心价值、知名度、美誉度、忠诚度、品牌形象等）的建设视而不见。"五粮液"的大量买断品牌就是这样，五粮液狠心砍掉38个服务公司的品牌也是出于对核心品牌的价值维护。我们知道，一个木桶能装多少水，取决于它最短的那块木板。可以肯定地说，如果白酒行业的第二阵营、第三阵营不断在追求销量上下功夫，而不尽快加强对其短边的建设--美誉度、忠诚度的提升以及品牌价值的建设，木桶的水将会慢慢地枯竭。因此，我们从这里就可以领会白酒行业所谓终端战、促销战、广告战、价格战、新产品开发战都仅仅是恶性竞争的短期行为。
在弄清楚销量和品牌的关系之后，针对白酒行业的商品特殊性，我们得出结论：对于白酒企业来说，做销量和做品牌是相互依托，互相统一的，割裂销量和品牌的做法是片面的。做销量是成就品牌的基础，但是必须做好品牌的规划；
白酒的行业特殊性和品牌价值特性让白酒做品牌的门槛加高--不仅如此，塑造一个白酒品牌更需要时间、资源的累积；
做销量和做品牌就如同先有鸡还是先有蛋的问题一样，没有答案，也没有先后次序，更不存在高低贵贱。小企业、游击品牌不会因为高呼做品牌的口号成就品牌大业；大企业、大品牌也不会因为仅仅在渠道上运作，不断扩大销量而丧失品牌的发言权；
品牌是要做，但是销量的基础和销售的支撑点必须有，如果没有，销量和品牌都仅仅是纸上谈兵；
做销量意味着更加务实的市场操作手法，更加踏实的市场拓展作风，更加实效的广告、促销策略；做销量能够锻炼企业的市场操控能力，锻炼销售队伍的销售管理能力，从而为做品牌打好基础；
做品牌意味着很高的起点，相当大的前期投入，相当大的投资风险和失败概率。因为白酒行业做品牌，无论是机会成本，还是市场成本，都是十分可观的，把握不好或者没有强大的资金后援支撑，做品牌如同在沼泽地盖起万丈高楼；
做销量不是卖产品，重要的是建设市场的网络，整合市场的资源，如果仅仅停留在卖产品上，销量容易受到竞争对手的冲击；
做品牌不是整概念，也不是搭车可以达到的。在白酒行业，买断品牌在起初消费者不知情的情况下能够迅速为企业创造利益，然而当市场上充斥着买断品牌，买断品牌之间为了各自的生存互相攻击的时候，母品牌可以借助的利益很小很小，有时候母品牌反而成为买断品牌的阻碍；
品牌不是万能的，而销量是实在的。在白酒行业，一旦品牌出现危机，对于企业的打击是毁灭性的，甚至能够影响到整个白酒产业，因此，实在的销量创造至少为企业谋取到未来发展的本钱；企业在不同的发展阶段，不同的竞争环境中可以采用不同的市场战略，以获取更多的发展机会。作者：何足奇