酒类区域市场如何实现单品突破？
2007-08-27 09:05
营销管理
酒类营销陷入危局、困局：仿佛一夜间市场占有率全面颠覆、利润急剧下降，销量一路下跌，即使在水深火热的泥淖中走出的企业，销量好像也顶到了天花板，短时间内难有大的提升。
那么，面对市场一直不温不火的郁闷困境，作为酒类企业应该怎么做呢？促销、降价只能是飞蛾扑火，犹豫、彷徨等于坐以待毙。实现单品突破是目前酒类企业走出困境的唯一途径。
单品突破，是指在一个特定的区域市场上，企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。所谓单品突破，就是要成为这个区域市场上的前4、5名，只有成为这个区域市场上的前4、5名，企业的生存问题才能解决，才能更大程度上超越竞争对手来争夺市场份额的话语权，否则只能被淘汰。
波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森在《管理新视野》一书关于市场份额中论道：在一个稳定的竞争性市场中，永远都不会多于三个竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这就是著名的三四定律．
区域市场单品突破是构造战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前三名的迅速突破，是关系到企业能够在市场上争夺话语权或者说生与死的的关键性问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。因此、作为酒类企业应该站在战略的高度来安排营销战术、分解动作：单品突破的三个关键词：单品突破是05年后出现的最频繁的营销语，特别是酒类行业可谓妇孺皆知。这里谈三个关键词：利润、双率、销量。
利润：企业生存的目的是盈利。如果一个企业不考虑利润因素，只是一味的追求销量上疯狂式增长，领导每天都是大跃进式对销量膜拜，他们的命运只有消失这条不归路。中国的中小企业这样的例子不胜枚举，这是因为，在整个快速消费品行业在经过2003年的sars非典病情的考验后，似乎涨价成了他们的生死劫，原材料的涨价迫使很多的酒类企业开始理性回归，重新检查自己的战略：要销量还是要利润。从某种意义上讲，单品突破的根本即利润的突破。
双率（市场占有率、覆盖率）。其实，构建一个战略性区域是市场，酒类企业首先要收获的就是市场的占有率和覆盖率。没有市场占有率和覆盖率的保证，所谓的销量的突破只是企业一厢情愿的空想而已，这是因为：处于这种状况的企业多是采取广种薄收、地多多打粮的营销策略，导致的直接结果就是营销资源被大量的浪费。2000年前后河南的很多地产不知名的白酒企业即采取这种营销策略。有销量无市场的营销让很多的酒类企业走向边缘化。实现市场占有率、覆盖率是企业要作的必修课，这是任何的酒类企业必须面对的单品突破必须跨越的一步，实现市场占有率和覆盖率的提高，而资源、策略的聚焦是首要前提。
销量：任何单品的突破最终还要在销量上得以验证。特别是啤酒类企业，讲究的是规模效应，没有销量做保证，生产成本就会直线上升，而市场占有率就会大幅度下滑，自然利润就会下降。因此销量的突破是单品突破关键。几乎所有的营销手段都是围绕销量进行。销量、双率、利润的关系如图1所示，三者构成了单品突破的主要内容，实现区域市场的单品突破，则要围绕这三个层面展开营销：
实现单品突破的条件：单品突破是酒类营销的关键性策略，和盘中盘理论、直分销模式构成了酒类营销的三架马车。但是，单品突破不是随便选择一个产品，在一个市场上多追加些人力、物力就能解决的，实现单品突破，从企业运营的角度，需要考虑一下因素：
差异化产品：在酒类营销中，跟风产品只能起到打击竞品的作用，不可能在短期内通过打击竞争产品而颠覆市场，因此，酒类企业在实现单品突破时，首先要考虑的就是产品的产异化，在包装、口味、名称、重量上与竞争性产品形成差异。金星啤酒06年初推出的“新一代”产品，则是在瓶型上与竞争产品形成明显区隔，并注册。有效地遏制了竞争对手的跟进。
核心产品：这是酒类营销核心所在。很多的酒类企业想通过细分市场上一个打击性产品把市场颠覆，进而在推进一个新品，这是一个愚蠢而又不合营销逻辑的思维，这样做有两大硬伤：其一，增加新品推广的营销成本（时间、人力、物力）不再赘述，其二，也是很重要的就是，企业在消费者中的心智定位模糊甚至影响极差，不利于品牌的传播与推广。酒类企业中，很多产品在个别的细分市场上销的特别好，但是不能把它确定为该企业的主导的核心产品作为突破，这是因为细分市场上的产品销量毕竟有限，难以形成品牌上的合力进行有效的营销与传播。
渠道利润设计：单品突破首先就是要设计好渠道的利润分配体系。一般情况下，越是下游经销商，越不会考虑所谓的品牌、利益共建等因素，首先考虑的就是现实的经销利润是否合自己的意愿，酒类企业惯用的利润上的“望梅止渴”法已经失效。因此，在单品突破的营销设计上，渠道利润的设计是值得研究和慎重的问题。
高密度的人员配置及铺货：既然是单品突破，就要在人员配置上、铺货的速度、密度、促销力度上高于正常情况下2—3倍。只有这样才能以绝对优势压倒竞争对手，实现颠覆性突破。常规性的市场要用非常规的营销手段来启动。
动作分解与策略分析：
确定声誉产品：一个产品能否再较短的时间内实现区域市场的突破，笔者认为，选择一个适当的声誉产品至关重要，这是因为企业、品牌等所有的营销元素都要通过产品来传达给经销商与消费者。选择声誉产品需要考虑的因素很多，作为酒类企业，最重要的要考虑三点：该产品一定要是区域市场上的主导产品，可以是新品，也可以是公司原有产品而个别细分市场上没有主推的产品。产品的形象、包装、酒质一定要与酒的价位相匹配，做到形象与档次的匹配。产品进入市场一定要采取撇质定价，至于营销中遇到的问题与难度可以通过促销活动、政策刺激来完成。维雪啤酒在选择自己的产品时，非常注重上述三点的论断，加上营销等综合性策略的应用与推广，近两年来维雪啤酒在河南及其周边市场的中档啤酒市场做得风生水起，大有成为中高档酒市场的领导品牌之势。
选定样板市场。没有样板市场的酒类企业特别是地产酒，实现单品突破只可能是水中月、镜中花。难度可想而知：缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势与合力，终会导致"黄巢、石达开式"的结局。同时，缺乏样板市场的单品突破虽然突破了单品，但是如果整个市场不是该企业的优势市场、样板市场，很快这种单品就会被竞争企业所取代，所谓的突破只可能是昙花一现。因此，单品突破的关键性步骤;酒类企业在实现单品突破时，应该在确定声誉产品的基础上界定自己的样板市场。
制定样板市场营销策略。选准渠道：“道姑进了和尚庙、选错渠道嫁错郎”。渠道的选择对于一个企业的营销政策制定是致命的。大多数中小型企业均把餐饮渠道当作自己的首选，这是因为：“餐饮不火、流通不活”已经成为酒类营销的潜规则。但是目前各个企业的营销战略、经济实力等综合因素的诸多条件，制约着企业选择哪种渠道作为自己的选择。
样板市场的打造策略制定：这里包括新产品上市、广告的宣传、品牌提升策略等。
资源聚焦。很多的酒类企业都在放一个毛病：在未建立起企业赖以生存的根据地前，陷入两种营销误区："蜻蜒点水"式的"游击战"——哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少;"撒胡椒粉"式的"全击战"--广泛撒网，遍地播种，力求"广种厚收"。
这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。同时企业的资源永远都是稀缺的，因此，单品突破不能全面开花，营销资源分配的布均衡性。决定了企业要学会资源聚焦。
南京金星啤酒公司07年初，针对整个江苏市场的实际，对于金星公司的核心市场，在人员的设置上：县级市场设置主管和访销员，增加对餐饮终端市场的掌控力，在促销投入上，对于核心餐饮终端，实施终端老板有偿推介，对于形象店则加大投入，上促销人员，对终端的投入相当于常规市场的3到4倍，不到半年，市场效果明显增长。而撒花椒面是的投入，对于酒类企业来说只能是死路一条。
高效铺货。没有高密度的铺货，所谓的单品突破只能是一句空话。没有铺货上面与点的突破，就不可能有市场覆盖率与占有率的突破，如果没有一定的市场占有率与覆盖率、销量与利润的突破也就成了无源之水、无本之木。酒类企业铺货时要遵循：smart原则。具体要求如下：
specific<明确>酒类企业营销，终端铺货目标必须要明确，在核心产品已定的情况下用哪种策略达到怎样效果。是进终端的商场、卖场还是夜场、酒店等终端店面等。
mesurable<可衡量性>核心产品在该区域市场上的占有率、覆盖率将分别达到百分之几，一定要量化，每天、周的铺货量达到几箱、每天铺货多少家，餐饮、流通各占比例多少，一定要量化，用数字说话。制定出每天铺货计划和实际完成量表格。
achievable<可达标>在前期调研的基础上，要求一线人员在规定的时间段（最好一星期）完成铺货多少家，多少品种。
result<方向、目标>酒类产品特别是新品终端铺货，我们的目标不是在这段时间内卖多少酒，而是考察零售商的指标达成交数量，有多少终端店接受我们的产品，考核的是占有率和覆盖率。这才是我们工作的方向。
timeable<时间表>无论是白酒还是啤酒营销季节性较强，终端铺货讲究速度超出常规，以快制胜，否则极易被竞争对手模仿。因此要求明确时段在规定的时间内一定要完成任务，哪怕再追加投入和资源等。
PDCA管理。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。（plan）——计划。针对酒类营销中遇到的问题，确定一些营销的方针、目标与计划：如样板市场构建、新品上市策略、高相铺货、人员管理、促销计划等。（do）——执行。计划好后第二步就是要执行，这是所有工作的最终落脚点。（check）——检查。针对在单品突破中出现的问题，企业的管理人员进行及时的总结与纠偏，明确问题，指出下一步该如何做。（action）行动（或处理）。对于检查中出现的问题，进行马上得出利于解决，从而制定新的计划，还是新一轮的PDCA循环。
对于单品突破，不是一次简单的铺货就可以完成的，它是一个循环、反复而又不断向前推进的过程，每个阶段都有新的任务、计划，而每个阶段都要对前段的工作进行检查、解决，新的问题解决，又会有新的计划出现，因此，PDCA管理是单品突破的绝佳营销管理工具，屡试不爽。
单品突破是个系统营销工作，同时单品突破又是构建战略性区域市场这个系统中的关键一步，因此，做好单品突破的关键在于落实每一个细节，不断的在实践制定计划、强化执行、做好检查、采取行动，过程落实好，结果自然水到渠成。
那么，面对市场一直不温不火的郁闷困境，作为酒类企业应该怎么做呢？促销、降价只能是飞蛾扑火，犹豫、彷徨等于坐以待毙。实现单品突破是目前酒类企业走出困境的唯一途径。
单品突破，是指在一个特定的区域市场上，企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。所谓单品突破，就是要成为这个区域市场上的前4、5名，只有成为这个区域市场上的前4、5名，企业的生存问题才能解决，才能更大程度上超越竞争对手来争夺市场份额的话语权，否则只能被淘汰。
波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森在《管理新视野》一书关于市场份额中论道：在一个稳定的竞争性市场中，永远都不会多于三个竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这就是著名的三四定律．
区域市场单品突破是构造战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前三名的迅速突破，是关系到企业能够在市场上争夺话语权或者说生与死的的关键性问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。因此、作为酒类企业应该站在战略的高度来安排营销战术、分解动作：单品突破的三个关键词：单品突破是05年后出现的最频繁的营销语，特别是酒类行业可谓妇孺皆知。这里谈三个关键词：利润、双率、销量。
利润：企业生存的目的是盈利。如果一个企业不考虑利润因素，只是一味的追求销量上疯狂式增长，领导每天都是大跃进式对销量膜拜，他们的命运只有消失这条不归路。中国的中小企业这样的例子不胜枚举，这是因为，在整个快速消费品行业在经过2003年的sars非典病情的考验后，似乎涨价成了他们的生死劫，原材料的涨价迫使很多的酒类企业开始理性回归，重新检查自己的战略：要销量还是要利润。从某种意义上讲，单品突破的根本即利润的突破。
双率（市场占有率、覆盖率）。其实，构建一个战略性区域是市场，酒类企业首先要收获的就是市场的占有率和覆盖率。没有市场占有率和覆盖率的保证，所谓的销量的突破只是企业一厢情愿的空想而已，这是因为：处于这种状况的企业多是采取广种薄收、地多多打粮的营销策略，导致的直接结果就是营销资源被大量的浪费。2000年前后河南的很多地产不知名的白酒企业即采取这种营销策略。有销量无市场的营销让很多的酒类企业走向边缘化。实现市场占有率、覆盖率是企业要作的必修课，这是任何的酒类企业必须面对的单品突破必须跨越的一步，实现市场占有率和覆盖率的提高，而资源、策略的聚焦是首要前提。
销量：任何单品的突破最终还要在销量上得以验证。特别是啤酒类企业，讲究的是规模效应，没有销量做保证，生产成本就会直线上升，而市场占有率就会大幅度下滑，自然利润就会下降。因此销量的突破是单品突破关键。几乎所有的营销手段都是围绕销量进行。销量、双率、利润的关系如图1所示，三者构成了单品突破的主要内容，实现区域市场的单品突破，则要围绕这三个层面展开营销：
实现单品突破的条件：单品突破是酒类营销的关键性策略，和盘中盘理论、直分销模式构成了酒类营销的三架马车。但是，单品突破不是随便选择一个产品，在一个市场上多追加些人力、物力就能解决的，实现单品突破，从企业运营的角度，需要考虑一下因素：
差异化产品：在酒类营销中，跟风产品只能起到打击竞品的作用，不可能在短期内通过打击竞争产品而颠覆市场，因此，酒类企业在实现单品突破时，首先要考虑的就是产品的产异化，在包装、口味、名称、重量上与竞争性产品形成差异。金星啤酒06年初推出的“新一代”产品，则是在瓶型上与竞争产品形成明显区隔，并注册。有效地遏制了竞争对手的跟进。
核心产品：这是酒类营销核心所在。很多的酒类企业想通过细分市场上一个打击性产品把市场颠覆，进而在推进一个新品，这是一个愚蠢而又不合营销逻辑的思维，这样做有两大硬伤：其一，增加新品推广的营销成本（时间、人力、物力）不再赘述，其二，也是很重要的就是，企业在消费者中的心智定位模糊甚至影响极差，不利于品牌的传播与推广。酒类企业中，很多产品在个别的细分市场上销的特别好，但是不能把它确定为该企业的主导的核心产品作为突破，这是因为细分市场上的产品销量毕竟有限，难以形成品牌上的合力进行有效的营销与传播。
渠道利润设计：单品突破首先就是要设计好渠道的利润分配体系。一般情况下，越是下游经销商，越不会考虑所谓的品牌、利益共建等因素，首先考虑的就是现实的经销利润是否合自己的意愿，酒类企业惯用的利润上的“望梅止渴”法已经失效。因此，在单品突破的营销设计上，渠道利润的设计是值得研究和慎重的问题。
高密度的人员配置及铺货：既然是单品突破，就要在人员配置上、铺货的速度、密度、促销力度上高于正常情况下2—3倍。只有这样才能以绝对优势压倒竞争对手，实现颠覆性突破。常规性的市场要用非常规的营销手段来启动。
动作分解与策略分析：
确定声誉产品：一个产品能否再较短的时间内实现区域市场的突破，笔者认为，选择一个适当的声誉产品至关重要，这是因为企业、品牌等所有的营销元素都要通过产品来传达给经销商与消费者。选择声誉产品需要考虑的因素很多，作为酒类企业，最重要的要考虑三点：该产品一定要是区域市场上的主导产品，可以是新品，也可以是公司原有产品而个别细分市场上没有主推的产品。产品的形象、包装、酒质一定要与酒的价位相匹配，做到形象与档次的匹配。产品进入市场一定要采取撇质定价，至于营销中遇到的问题与难度可以通过促销活动、政策刺激来完成。维雪啤酒在选择自己的产品时，非常注重上述三点的论断，加上营销等综合性策略的应用与推广，近两年来维雪啤酒在河南及其周边市场的中档啤酒市场做得风生水起，大有成为中高档酒市场的领导品牌之势。
选定样板市场。没有样板市场的酒类企业特别是地产酒，实现单品突破只可能是水中月、镜中花。难度可想而知：缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势与合力，终会导致"黄巢、石达开式"的结局。同时，缺乏样板市场的单品突破虽然突破了单品，但是如果整个市场不是该企业的优势市场、样板市场，很快这种单品就会被竞争企业所取代，所谓的突破只可能是昙花一现。因此，单品突破的关键性步骤;酒类企业在实现单品突破时，应该在确定声誉产品的基础上界定自己的样板市场。
制定样板市场营销策略。选准渠道：“道姑进了和尚庙、选错渠道嫁错郎”。渠道的选择对于一个企业的营销政策制定是致命的。大多数中小型企业均把餐饮渠道当作自己的首选，这是因为：“餐饮不火、流通不活”已经成为酒类营销的潜规则。但是目前各个企业的营销战略、经济实力等综合因素的诸多条件，制约着企业选择哪种渠道作为自己的选择。
样板市场的打造策略制定：这里包括新产品上市、广告的宣传、品牌提升策略等。
资源聚焦。很多的酒类企业都在放一个毛病：在未建立起企业赖以生存的根据地前，陷入两种营销误区："蜻蜒点水"式的"游击战"——哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少;"撒胡椒粉"式的"全击战"--广泛撒网，遍地播种，力求"广种厚收"。
这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。同时企业的资源永远都是稀缺的，因此，单品突破不能全面开花，营销资源分配的布均衡性。决定了企业要学会资源聚焦。
南京金星啤酒公司07年初，针对整个江苏市场的实际，对于金星公司的核心市场，在人员的设置上：县级市场设置主管和访销员，增加对餐饮终端市场的掌控力，在促销投入上，对于核心餐饮终端，实施终端老板有偿推介，对于形象店则加大投入，上促销人员，对终端的投入相当于常规市场的3到4倍，不到半年，市场效果明显增长。而撒花椒面是的投入，对于酒类企业来说只能是死路一条。
高效铺货。没有高密度的铺货，所谓的单品突破只能是一句空话。没有铺货上面与点的突破，就不可能有市场覆盖率与占有率的突破，如果没有一定的市场占有率与覆盖率、销量与利润的突破也就成了无源之水、无本之木。酒类企业铺货时要遵循：smart原则。具体要求如下：
specific<明确>酒类企业营销，终端铺货目标必须要明确，在核心产品已定的情况下用哪种策略达到怎样效果。是进终端的商场、卖场还是夜场、酒店等终端店面等。
mesurable<可衡量性>核心产品在该区域市场上的占有率、覆盖率将分别达到百分之几，一定要量化，每天、周的铺货量达到几箱、每天铺货多少家，餐饮、流通各占比例多少，一定要量化，用数字说话。制定出每天铺货计划和实际完成量表格。
achievable<可达标>在前期调研的基础上，要求一线人员在规定的时间段（最好一星期）完成铺货多少家，多少品种。
result<方向、目标>酒类产品特别是新品终端铺货，我们的目标不是在这段时间内卖多少酒，而是考察零售商的指标达成交数量，有多少终端店接受我们的产品，考核的是占有率和覆盖率。这才是我们工作的方向。
timeable<时间表>无论是白酒还是啤酒营销季节性较强，终端铺货讲究速度超出常规，以快制胜，否则极易被竞争对手模仿。因此要求明确时段在规定的时间内一定要完成任务，哪怕再追加投入和资源等。
PDCA管理。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。（plan）——计划。针对酒类营销中遇到的问题，确定一些营销的方针、目标与计划：如样板市场构建、新品上市策略、高相铺货、人员管理、促销计划等。（do）——执行。计划好后第二步就是要执行，这是所有工作的最终落脚点。（check）——检查。针对在单品突破中出现的问题，企业的管理人员进行及时的总结与纠偏，明确问题，指出下一步该如何做。（action）行动（或处理）。对于检查中出现的问题，进行马上得出利于解决，从而制定新的计划，还是新一轮的PDCA循环。
对于单品突破，不是一次简单的铺货就可以完成的，它是一个循环、反复而又不断向前推进的过程，每个阶段都有新的任务、计划，而每个阶段都要对前段的工作进行检查、解决，新的问题解决，又会有新的计划出现，因此，PDCA管理是单品突破的绝佳营销管理工具，屡试不爽。
单品突破是个系统营销工作，同时单品突破又是构建战略性区域市场这个系统中的关键一步，因此，做好单品突破的关键在于落实每一个细节，不断的在实践制定计划、强化执行、做好检查、采取行动，过程落实好，结果自然水到渠成。