借助“外脑”，实现跨越发展
伴随渠道网络的完善随之而来的人员管理和绩效考评问题；伴随分销网络的增加而来的分销商管理问题；经销商自有品牌的研发和市场推广问题；如何从经销商成长为厂家战略合作伙伴……
这些问题时刻考验着经销商们，所以，经销商开始慢慢以市场经济的方法去寻找咨询机构的“外脑”支持。
从经销商的角度考虑，他们以往很少和咨询机构接触，在从生产辅助角色到产业流通主体的角色转换中，又该如何去选择适合自己的“外脑”以跨越发展的瓶颈呢？
经销商的困惑
“外脑”对于企业的治疗必须是对症下药，因此，首先要分析经销商的困惑来源的根本所在：
1.向供应链的上游拓展业务，切入自有品牌的生产方面。多数经销商由于分销及资金等能力的增加而减小了产品销售的风险，从而产生了自己开发新产品并充分利用现有渠道价值的想法和做法。
2.本身的横向增长扩大。随着渠道网络终端数量、代理产品数量、分销渠道、配送能力、员工数量等的不断增加，从小经销商转而成大经销商，从小公司成为大公司而带来了系列的管理等问题。
3.切入供应链下游即终端市场的建设。多数的传统经销商，尤其是酒水经销商大都有自己的门面店铺作为市场的根据地。随着大型零售及餐饮终端的门槛越来越高，经销商自身资金实力不断增强，便产生了自建终端的行为，从供应商转为渠道商、零售终端运营商，角色的转换带来了运营方式等方面的相应转换，从而对经销商的资源和掌控能力提出了新的挑战。
以往，经销商的“外脑”其实是厂家，市场推广是企业帮忙运做，广告是企业给出策划和设计，宣传物料是厂家制作，终端也大多是企业帮忙谈判，总之经销商只管往企业汇款和给分销商与终端送货就行了，在激烈竞争的酒业市场中，这种现状依然是普遍存在的，这样的结果是经销商走不出厂家的“圈”。因而，经销商如何摆脱企业的管控成为流通链中真正的主导者，便有了上述三个方向性的转变和随之而来的困惑。
因地制宜选“外脑”
当经销商认清了自己角色转换的真正本质之后，将对于其寻找合适的咨询机构及专业人士大有裨益。
对于向上游拓展的经销商，因为涉及到产品的研发和生产制造等生产过程的成本问题，因此，就要寻找那些对于产品研发、生产环节和流程及原材料采购流程熟悉、深谙后期产品上市的品牌传播推广的的营销管理咨询机构，或者经销商可以把产品上市前后的咨询业务分开来运作。
对于自身横向发展壮大的经销商，经销商需要解决的问题本质是内部管理流程的建立、组织架构的构建、财务风险的流程规避、售后服务体系、分销商和零售商管理、员工的管理（激励、考核、培训）、企业文化的建立、企业内部信息管理、物流配送管理等等方面，因此，处于这种状况的经销商需要的就是以管理咨询为专的咨询机构，因为在这种情况下，经销商代理产品的市场推广、广告设计所涉及到的物料工具大多仍是由厂家提供的。
对于切入自建终端的经销商，由于终端性质和形式的不同（如大型餐饮、特色/连锁餐饮、中型商超、小型连锁超市、连锁专卖行等），经销商将面对的问题涉及到如何做好内部的运营流程管理、组织架构、终端的选址、供应商/链的成本管理问题、工作流程的成本管理、促销推广、目标消费群体/大客户信息管理等方面，那么在选择咨询机构时，就应侧重于对于自身目标定位的运营流程管理熟悉及对企业文化和员工激励等较为专业的管理咨询机构。
由于一个有形的终端所能够吸引并维护住的商圈更重要的在于终端内部的管理所带来的服务品质，而形象传播推广的任务更多的是解决终端对消费者的认知度，而不能解决满意度和美誉度。
此外，对那些想成为厂家的战略合作伙伴的经销商，所需要的咨询机构就相对的要侧重于企业营销战略和营销传播推广方面的营销咨询机构。
找“外脑”方略
经销商在选择上不能只听名气大小而更要看其专业水平、营销理念和服务经历等。通常，经销商可以通过以下几种方式去找到符合自己需求的咨询机构：
1. 行业媒体内的案例广告介绍或者机构介绍；
2. 营销管理财经类媒体上的广告信息介绍；
3. 互联网上的相关信息搜索；
4. 通过同行业成功案例的当事人的介绍；
5. 对选定的咨询机构的服务客户的满意度考查。
综上所述，成长中的经销商需要“外脑”的咨询帮助，更需要理性分析自己的定位，才能选择符合自己真正需求的咨询合作伙伴，而选择“外脑”同经销商选择供应商等商业合作伙伴一样，同样又是一次商战中的交锋。
来源：《华夏酒报》