白酒营销终端残局的世纪难题破解
于是终端的门槛逐渐抬高。进场费、买断费、包场费，酒市出现了专门包断餐饮酒水的“大包商”，这是终端营销达到极致的畸形产物。在各大城市，餐饮终端的进店费，包场费已经远远超出了正常的市场规律。而在营销理论，实战领域，终端战术被全面“神化”或包治百病的良药——终端反拦截，终端盘中盘，每一套理论都是往终端大量地倾注营销资源。战术的应用，夸大，并不能解决白酒终端营销畸形的问题，反而助长了往终端扔钱的势头。如此营销，终端的残局岂非越发成为世纪难题？
“盘中盘”理论的实质，是不惜一切代价占据核心终端，建立营销传播制高点。但如果品牌财不大，气不粗。拿什么家底往小盘中砸钱呢？所有的品牌都去运作“小盘”终端。那终端的门槛岂不更高？于是，终端的风险，在这套理论下只有“胆气”和“豪放”，和几年前的“标王”比较，本质是一样的。
“自带酒水”的后备箱时代，已经打破了终端残局的世纪难题。但是从整体市场看，终端残局的世纪难题，体现在各种不同的终端类型上，体现在酒企对待终端的片面，割裂的思维误区上。
本土酒市终端残局的表现列表：
| 终端类型 | 终端营销竞争状况 | 酒企、品牌的困境表现 |
| 中心城市一级市场餐饮终端 | ①竞争白热化，呈现垄断状态②新品牌几乎没有突破的机会③进入成本高，市场风险大 | ①家家有本难念的经②谋求从终端脱困，突围的营销策略 |
| 中心城市一级市场商超终端 | ①品牌多，产品爆满②主流品牌，名酒、及区域强势品牌占据销量绝大多数③费用高，成本高，风险大 | 有选择地进入该终端，或仅从形象展示的层面运作商超终端 |
| 中心城市一级市场其他终端 | ①终端形态多，细分复杂，网点分散②传播、覆盖成本高，竟品众多，难以形成突破 | 无法有效开展分销或全面的终端管理 |
| 二、三级市场餐饮终端 | ①大量的买断区域品牌和游击品牌集聚于终端②终端门槛不断提升，进入成本高③促销竞争不断花样翻新，核心终端成为稀缺资源 | 从一级市场转移到二、三级市场的品牌越来越多，竞争接近或延续着一级市场的竞争轨迹 |
| 二、三级市场商超专卖终端 | ①大众化名酒品牌占据主流销量②区域品牌势力强大③终端竞争激烈，成本高，市场风险不断加大 | 有选择地进入该类别终端 |
| 二、三级市场其他终端 | ①批发店，流通型的终端竞争激烈②零售店以低档酒，地产酒或游击品牌为主，以强力促销为销量的驱动力 | 无法支撑庞大的分销成本和不断升级的促销竞争 |
| 农村、乡镇市场餐饮终端 | ①终端数量有限②消费水平的限制③经销商运作终端的能力差，缺乏全面的终端服务能力 | 区域品牌或流通性品牌占据餐饮终端 |
| 农村、乡镇市场商超、零售及其他终端 | ①多为二、三级市场的连锁网络延伸②零售店以地产、低档和流通产品为主，缺乏品牌意识和[品牌成长的环境 | 价格、利润成为制约品牌成长、市场扩张的管理重要因素 |
| 新兴中断——专卖店网络，烟酒店网络终端 | ①分属各名酒品牌或强势区域品牌，经销商有各自的主打品牌②缺乏系统化，标准化的运作规范 | 投资成本高，暂时未能显示出强大的销售力 |
终端残局的形成，是大量的白酒新品牌运用营销技术，营销技巧谋求市场突破的产物。而做为营销的核心要素，终端就是营销的“临们一脚”，是实现细分者购买的“惊险一跳”其重要性不言而喻。单纯从终端上逞强斗狠，不是终端营销的实质。因此，终端残局的世纪难题，将随市场规律的作用而自行“破解”。
名酒，强势品牌和高档酒抢滩终端，也是破解终端残局的一支有生力量。在传统的营销运作中，名酒自恃品牌强势，根本不做终端，只管把产品分销（配给）给发渠道商。随市场变化，名酒逐渐意识到品牌营销上的短板。
渠道困境和终端残局的背后，隐藏着酒类产品的“快速消费品”的特征。虽然酒是品牌化、特色化、历史化的产品，品牌影响力极大，但大量的酒企和酒品牌的疯狂竞争，让白酒这一产品，在品牌价值上的力量越来越弱。为什么以前三年喝倒一个品牌，现在一年，甚至一个旺季喝垮一堆品牌？除开品牌泛滥的因素，消费者在眼花缭乱，层出不穷发白酒新品面前，越来越没有了“品牌忠诚”，白酒的“快速消费品化”的特性越来越明显。
“快速消费品”就是以终端为平台，产品同质化，可替代选择多，消费者的品牌忠诚度低，只有品牌偏好度——几乎各地市场终端所表现出来的困境和残局，都是这一特性的最鲜明的体现。因此，从“快销品特征”出发，摒弃传统的“品牌论”“渠道论”或“终端论”把白酒当成“快销品”来做，把品牌文化、品牌价值、品牌形象的资源，均衡地融合分解于渠道终端上，终端残局就迎刃而解。至少，白酒也内不再有人聒嗓“做终端找死，不做终端等死”的无奈论调。快销品要不做终端，那做什么呢？
系统化、模式化的营销战略，构建平衡的营销组合，也是破解终端残局的有效策略。在系统化、模式化的营销战略中，终端是一种思维，是一种实现战略战术的舞台。是产品力、形象力、推销力的综合体现。在这种思维模式下，终端的竞争是一个系统，而不是当前白酒终端营销的“生死场”式是单一战术力量竞争。五粮液、茅台纷纷构建独立的专卖店终端网络，就是系统营销战略的雏形。“金六福”在餐饮终端的营销，并不突出，但“金六福”酒的市场覆盖，品牌力量和价值传播，包括销量，都是目前■腾“终端武器”的所谓“终端品牌”所不能望其项背的。这就是系统营销的实际功力。
“终端残局”的形成和十年前的“广告酒烧钱”运动从本质上来说是一致的——都是偏执地把营销资源集中于特色的营销要素，实施“不成功，便成仁”的自杀性营销策略。“徽酒”在这一方面创造了繁荣，但也面临着难以消化的“营销梗塞”——如果不走这样近乎自杀式的营销道路，这些终端品牌还能“威风八面”吗？在不理性的本土酒市，“偏执狂”的营销策略可能取得暂时的成功，但绝不可能为品牌带来持续性的成长力量。
来源:中国营销传播网， 作者: 何足奇