回款也要“循规蹈矩”
如今，很多供应商都面临这样一种尴尬：资本越来越雄厚，生意越做越大，资金却越来越沉重。大卖场遍地开花，开一家卖场供应商就要铺一家货，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，账面上形势喜人，手头却紧巴巴，还整天提心吊胆生怕哪个卖场关门倒闭
如今，很多供应商都面临这样一种尴尬：资本越来越雄厚，生意越做越大，资金却越来越“沉重”。大卖场遍地开花，开一家卖场供应商就要铺一家货，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，账面上形势喜人，手头却紧巴巴，还整天提心吊胆生怕哪个卖场关门倒闭。
怎么办?
此时，供应商需要冷静分析零售商拖欠货款的原因，并积极采取对策。一般来讲，在与大卖场合作的过程中，造成供应商货款风险有如下几种原因：
合同谈判的结款账期太长：像那种把账期谈到60天的合同，等于就是压了二个月的货款。合同的回款条件是大卖场结账的最基本条件。供应商一定要注意在合同谈判中账期的重要性。
轻重不分，贪多求大：在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。供应商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃。
资金、商品管理不清：大多数供应商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后出了问题，老板才把财务、销售抓到一起对账、催款。如果能用财务来控管发货就能有效地避免这种问题，规定未收货款到一定标准就不能发货。这种体制是比较安全的，虽然在一些时候对销售产生制约影响，但从资金安全的角度来说，却是可取的。
不了解大卖场的货款结算制度：大卖场的管理相对规范，财务体系是健全的，结账流程控制得非常严格。诸如账期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款。
与采购沟通不畅：对于规范的卖场来说，结款通常不是由采购个人说了算，电脑系统自动会做控制。但是对不规范的卖场，货款结算一般还是由采购来决定。尽管这种方式有失公平，但目前毕竟不规范的卖场还是多数。
了解了资金风险的形成原因后，就是要思考怎样的应对方法了。其中，对待资金的观念是最重要的。
首先，我们来看这个问题：送到卖场的货就是钱吗？通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的账要拿到手的钱，有定单就意味着有销售、有账款、有利润，所以，供应商收到定单都会很高兴，定单制造了生意的表面繁荣。
事实上，零售商占压供应商的货款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者资金链断裂倒闭的、携款潜逃的、人间蒸发的，与零售商的合作，不可预料的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危机意识：要把送出去的货当负资产，不是收益是债务，不是应收款是坏账，从老板到员工都要建立对资金的危机意识，如何更快更多更好的收回货款是每个人的责任。
在树立正确的资金观念基础上，要控制与卖场合作的资金风险。
卖场筛选及资信考察：供应商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转可能造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解清楚确认可以合作之后，才能放手去做。总之，宁可放弃一个不要陷入一家。
调整谈判方向争账期：在合同的其它方面，比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点来交换较短的账期，仔细核算一下，多付出的那点钱可能还不如资金占用的银行利息。再有就是将短账期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利账期。
强化财务管理体系：以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个卖场体系固定的对账日，追踪发出货物的入账情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。
销售人员的管理及工作考核：必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对账回款奠定基础。
为每个卖场设定放款额度：对于连锁的超级大卖场，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制进货，后果不堪设想。因此，供应商必须设定一个安全的可承受的放账额度，一旦超过额度必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。
特殊商品争取特殊账期：对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好，回款迅速就发货，以回笼资金为第一要素，这也是对回款不良卖场的一种警告。当然，如果这些卖场愿意用好账期来结算，也不是不能送货的。
怎么办?
此时，供应商需要冷静分析零售商拖欠货款的原因，并积极采取对策。一般来讲，在与大卖场合作的过程中，造成供应商货款风险有如下几种原因：
合同谈判的结款账期太长：像那种把账期谈到60天的合同，等于就是压了二个月的货款。合同的回款条件是大卖场结账的最基本条件。供应商一定要注意在合同谈判中账期的重要性。
轻重不分，贪多求大：在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。供应商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃。
资金、商品管理不清：大多数供应商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后出了问题，老板才把财务、销售抓到一起对账、催款。如果能用财务来控管发货就能有效地避免这种问题，规定未收货款到一定标准就不能发货。这种体制是比较安全的，虽然在一些时候对销售产生制约影响，但从资金安全的角度来说，却是可取的。
不了解大卖场的货款结算制度：大卖场的管理相对规范，财务体系是健全的，结账流程控制得非常严格。诸如账期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款。
与采购沟通不畅：对于规范的卖场来说，结款通常不是由采购个人说了算，电脑系统自动会做控制。但是对不规范的卖场，货款结算一般还是由采购来决定。尽管这种方式有失公平，但目前毕竟不规范的卖场还是多数。
了解了资金风险的形成原因后，就是要思考怎样的应对方法了。其中，对待资金的观念是最重要的。
首先，我们来看这个问题：送到卖场的货就是钱吗？通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的账要拿到手的钱，有定单就意味着有销售、有账款、有利润，所以，供应商收到定单都会很高兴，定单制造了生意的表面繁荣。
事实上，零售商占压供应商的货款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者资金链断裂倒闭的、携款潜逃的、人间蒸发的，与零售商的合作，不可预料的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危机意识：要把送出去的货当负资产，不是收益是债务，不是应收款是坏账，从老板到员工都要建立对资金的危机意识，如何更快更多更好的收回货款是每个人的责任。
在树立正确的资金观念基础上，要控制与卖场合作的资金风险。
卖场筛选及资信考察：供应商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转可能造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解清楚确认可以合作之后，才能放手去做。总之，宁可放弃一个不要陷入一家。
调整谈判方向争账期：在合同的其它方面，比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点来交换较短的账期，仔细核算一下，多付出的那点钱可能还不如资金占用的银行利息。再有就是将短账期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利账期。
强化财务管理体系：以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个卖场体系固定的对账日，追踪发出货物的入账情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。
销售人员的管理及工作考核：必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对账回款奠定基础。
为每个卖场设定放款额度：对于连锁的超级大卖场，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制进货，后果不堪设想。因此，供应商必须设定一个安全的可承受的放账额度，一旦超过额度必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。
特殊商品争取特殊账期：对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好，回款迅速就发货，以回笼资金为第一要素，这也是对回款不良卖场的一种警告。当然，如果这些卖场愿意用好账期来结算，也不是不能送货的。