企业如何开发管理二、三级市场

随着国家经济的持续发展，城乡经济差距日渐缩小，周边二、三级市场的消化能力和市场容量正在不断增强。
　　二、三级市场是目前酒类企业值得重视和必须开发的，而且是取得市场份额和利润的必争之地。
    酒类产品销售从中心城市市场向周边地市县的延伸，必须调整企业的市场策略和思想，及时了解和熟悉周边地区市场操作不同点和特殊性。这一点，啤酒行业已经先行，耕耘二、三级市场非常到位。
以中心城市辐射周围
    　开发周边市场必须具备两个条件：一是中心城市终端工作的开发趋于成熟，即便是增加终端推广费用的投入，产品销售量也很难有大幅度的提升，或增加的费用与带来的终端效果相比得不偿失；二是企业有能力和实力进行周边市场终端的开发和维护。

问题管理
    　由于业务代表远离设在中心城市的办事处管理机构，远程管理很难做到面面俱到。人员管理的失控时有发生，人员队伍的不稳定导致周边市场操作得不偿失，甚至失败。
    　因此，人员的增加必须在企业可控范围内进行，否则必须加大企业的管理编制，相应就会增加管理成本和运营成本。
　　因此，这就要求每个销售区域的销售经理或主管要加强对各地市县的走访和市场监督、检查，及时发现问题，纠正问题，解决问题。
    　在终端费用的投入方面，主要有两个方面：一是人员增加所带来的费用增加，包括人员工资和费用，尤其是差旅费用，周边地区人员工资普遍比中心城市人员工资低，一般是中心城市人员工资的70％左右。工资标准节余的费用正好可以补充其差旅费用的不足，从整体上看，中心城市和周边地区销售人员的工资和费用的总和基本持平。二是终端促销宣传工作的费用增加，在周边地区这些费用的使用绝对物有所值，周边地区终端的促销费用、终端宣传费用都远远低于中心城市，同类竞争品种少，有实力进行投入的竞争品种更少，恶性地哄抬促销宣传费用的现象少见，其投入和效果的性价比是非常合理的。
    　终端工作的管理需要一个循序渐进的过程，周边市场的前期开发同样遵循2：8原则，把主要的人力、物力、财力投入在周边市场中已经成熟起来的销售量大的20％的终端中，有机地把终端工作的点和面有效结合起来，终端效果才是最有效的。

树立样板市场
    　针对已经开始进入周边地区市场的企业，主要存在的问题是终端工作深度不够，促销力度欠佳。这是因为企业没有在数量庞大、分布广阔的终端中分出重点目标与次重点、非重点店，工作力度过于分散、平均。
    　企业应该将有限的人力、物力和财力投入在能够迅速起效的目标重点终端上，合理分配好业务代表的工作时间，增加终端工作的有效性，加大对市场重点目标终端的投入力度。
    　对于全国市场而言，要把做得好的区域市场树立为样板，以此在全国范围内进行推广。对于一个区域市场而言，同样也要树立样板，特别是在重点市场上，对于销量的提升、品牌形象的树立、消费者的吸引等方面，样板市场可以起到“立竿见影”的作用。
    　二、三级市场的开发与运作，是当前企业不可回避的话题，企业应该和开发中心城市一样，加强管理、合理营销、降低成本、积极竞争。