2008酒类经销商成长法则
速度和效率是商业社会的永恒主题词，也是企业在残酷竞争中基业常青的必备素质。
特别企划：北京思卓定位咨询有限公司
渠道就像“公路”，竞争焦点是“低成本”
渠道要针对不同的消费群体和购买场所，就像公路要有不同的方向；不同的渠道要选择不同的产品，就像不同等级的公路只能允许不同的车辆上，拖拉机会降低高速公路的效率，宝马在乡间小道不如北京吉普。
渠道要为商品分销提供“便利性”，也就是消费者通过该分销渠道购买的成本比到厂家直接买要低，或者说厂家通过分销渠道将商品送到消费者手中的成本比直销要低，就像公路为车主节约的“时间成本”和“途中成本”。
渠道“低成本”的关键点：
1、业务和物流分流；
2、业务流程化，物流信息化；
3、集中运作核心目标终端；
4、合理使用分销商。
稳定运营的渠道需要也能够支持多个同一目标消费群的品牌和产品，就像一条公路能跑多辆同一个方向的车。
注意三点：
◆每一个渠道类型都需要战略性的掌控核心终端，核心终端既是销售的主要卖场，也是品牌的塑造阵地。
◆由于终端碎片化，仅靠核心终端已经很难培养一个强势经销商，必须注重辅助终端的补充作用。
◆经销商必须有清晰的渠道发展战略，也就是要“取舍”，试图渠道通吃，实质上是“上帝想毁灭他，必先令他疯狂”。
用60%的中高档酒店造就卓越品牌
从成立天韵商贸有限公司第一天起，肖天军就明确了企业的宗旨——成就卓越品牌，打造金牌网络。“品牌卓越”按照肖天军的解释讲究的就是“要帮助自己所经营的酒水品牌成为阜阳的流行品牌，同时还要打造天韵商贸的企业品牌和渠道品牌，要让分销商、终端经营者、消费者一说起天韵就知道天韵是一家货真价实、诚信服务的公司”。“金牌网络”就是要掌握住阜阳绝大多数重要的餐饮终端，而且要有很强的可控性和排他性。从2003年开始，肖天军每年运作一款啤酒，而且都成功。如今，天韵已经是皖北地区最大的商贸公司，控制着阜阳60%以上的中高档餐饮终端。只要好的品牌要进皖北地区必须先进阜阳，而要进阜阳，90%的产品都会先找天韵。
肖天军认为，提高团队的执行力是做好终端和分销工作的核心。作为古井幽雅和淡雅系列阜阳总代理，2006年底，定价98元的精品幽雅古井贡酒迅速上市，肖天军利用他惯用的“三天速度”把精品幽雅古井贡酒铺货到天韵公司所掌控的所有终端。三个月下来，肖天军在巩固淡雅古井酒既有市场的基础上，还把精品幽雅古井贡酒打造成了阜阳高端市场上核心消费群体的又一个流行酒品。古井在阜阳酒水市场的主导地位又得到进一步巩固和提升。
公司倡导执行力的核心内容就是：日事日清，月事月清！既定目标必须完成。在执行力打造上注重奖励与惩罚的双结合，用制度的形式规定下来，无论肖天军自己还是下面的经理、员工甚至促销人员都必须遵照执行。于是就有了肖天军的“三天速度”。“三天速度”就是天韵旗下的产品，一旦计划上市，就必须动用一切可以动用的人力物力把产品铺进每个一个可能的终端上去，第一天进入中小型店面，第二天进入关系到位的酒店和商超。第三天把是重点但关系稍微弱一些的酒店和商超拿下。无论是古井的新品上市还是刚刚接手的华润雪花都是在三天之内完成了阜阳所有网点的铺货。
酒店控制型经销商2008年的成长法则：
以高效的铺货能力和对核心终端的强有力的控制，吸纳更多与渠道相匹配的品牌，节约渠道成本。
在C类渠道薄利多销
随着酒水市场竞争的日益加剧，渠道资源争夺成了一些大经销商的首要目标，为达目的而不择手段，酒水渠道一片暗战。在杭州这一现象表现得尤为明显。陶京自己很明白凭他当初的实力是没有办法参与A、B类渠道竞争的。所以决定以餐饮C类店、小超市、便利店作为自己的主攻对象。他事先算了一笔帐，这些终端进场费很少甚至没有，而且老板好打交道，一般不会有过多的非分要求，加上这些终端数量大，“薄利多销”也不失为上策。
高档酒在陶京的产品组合中略占10%的比例，因为C类渠道也有高档产品的消费需求，但不是重点。中档产品和低档产品则各占40％，同时搭配一些乳饮料。在渠道经营管理上，陶京对杭州市和周边县市的分销商实行“分区而治”，各个区域委派一名业务主管去配合这些分销商开拓维护市场，把客情维护和新业务的开发按照5：5的比例对业务主管实行绩效考核；还为业务主管制订了一系列的行为守则，比如如何获取市场信息，如何搞好终端的关系，如何配合搞促销等等。如此一来，有效地把产品、经销商、市场整体互动起来。在产品售后服务上，陶京的要求是“客户有求必应，24小时点对点服务”，实行了产品和服务投诉制度，如果产品或服务出现问题，24小时内必须解决。
经过几年的细心耕耘，如今陶京手里掌握的C类渠道资源达500多个，而且店铺数量每年都在增加。如果按每个店每天销售100元计算，一天全部收入有5万元，一年下来就有1000多万，减去一些维护费用和业务人员的工资，那赚头是很大的。陶京坚信自己专注C类渠道的做法没有错。