销量过亿：“万里长征”第一步
要做到区域第一，公司需要有一支业务员、信息员、促销员与策划员为一体的统一指挥的垂直执行团队。销售过亿的企业在销售团队上具备两个特征：其一，通过长期的培养和淘汰，团队的稳定性和忠诚度比较高，有一批人企业可以放心外派开拓市场；其二，高强度的区域攻坚战锻炼了团队超强的终端控制力，市场控盘、执行能力较强。
“从上述的对比分析可知，中小白酒企业正是在区域布局、产品、销售队伍上的差异，导致他们的市场表现截然不同，‘三点’决定了他们是否具备快速发展的潜质。”
中国酒业创新联盟顾问、酒类营销专家、深圳策动力营销策划有限公司总经理丁敬波认为，销售提升有两种路径，一是继续垄断优势市场，并不断开发几个新品来提升销量；还有一种方式，就是区域扩张，不过新的市场要有新的客户、新的费用、新的关系、新的投入。
那么，原有的营销模式在新的市场是否实用？原来的产品结构是否适应新的市场？这是企业软件上需要思考的问题。在企业硬件上，特别是白酒的恶性竞争导致整个行业正在从“机会不对称的策略竞争时代”过渡到“资源不对称的效率竞争时代”。没有资源实力驱动的机会性全国扩张不可能构成战略优势，也就是说，这个时期的区域扩张越来越依靠企业的资源优势，市场运作资金作为资源优势的重要部分，对于每个扩张的企业都倍感压力，这个阶段的企业资金链都拉得相当紧，只有当企业销售收入过亿之后，企业才具备两条腿走路的根基：老的区域市场是企业安身立命的生存之本，靠它的正常运转可以为企业输血，因为新领域需要新的投入，并且常常有事先估计不到的费用。
比如高炉家开拓深圳市场，当时高炉家酒在安徽本土市场已过5个亿的销售收入，企业有了从战略上培育深圳市场的实力，这个实力包括信心、资金、人才等软硬件，连续亏损3年才在深圳市场站稳脚跟。
丁敬波总结到，如果将企业实力指标与区域扩张的关系联系起来研究，可以得出企业发展的“三段论”：
阶段一：当企业总销售额低于5亿元，且产品结构未能实现中高档化时，企业应该以“省内复兴战略为主，全国扩张为辅”；
阶段二：当企业总销售额处于5—8亿元之间，且实现产品结构改良以后，企业应该以“保持省内优势为辅，全国板块化扩张为主”；
阶段三：当企业总销售额处于8亿元以上，且实现产品结构改良，企业应该全力实现“全国化扩张战略”。
可见，中小白酒企业完成销售过亿的原始积累，还只是走完“万里长征”的第一步。