经销商选择：不要最好的，只要合适的

选择合适的经销商

    　有什么样的经销商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？ 笔者用 “六点力”模式来寻找答案。

    　★生态力：指经销商在当地是否具有较好的“生态环境”，如与当地的工商、税务甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

    　★管理力：经销商是否具备管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到账目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁、井然有序？

    　★经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列的是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

    　★发展力：是否能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强的合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓做出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？

    　★服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线的信息？

    　★最关键的还是实力：是否有较强的资金实力？是否有相当的销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富的网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？门店是否在较大客流量商业区？

　　经销商调整契机

    　对经销商的调整，牵一发而动全身，因此，正确把握时机尤为重要。那么，调整经销商的契机有哪些呢？

    　★新年度开始时。批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

    　★新品上市时。任何产品都有生命周期，如想调整经销商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

    　★销售淡季。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

    　★公司人员变更时。一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和经销商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个经销商来得更为直接。

    　★公司策略发生变化时。以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。

    　★客户转向或者倒闭时。以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多。碰上这些情形，业务比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

　　经销商调整八招

    　品牌不同，市场不同，业务水平不同，经销商调整的方法自然也不同。实际工作中，常用的招数有哪些呢？

    　★区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给经销商划地盘；在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某经销商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个经销商进行“打理”，定好规矩，大家各管各的，互不侵犯。

    　★分品牌操作：业内很多公司是多品牌运作，如全兴酒业旗下就有水井坊、全兴520、全兴大曲等品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然也不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个经销商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣。如果将品牌进行分离，让不同经销商打理不同的品牌，效果或许会更好。

    　★分渠道操作：不同渠道有不同的特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、账期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个经销商优劣势也各不相同。A客户可能在传统渠道有很强的影响力，B客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让经销商做他们最擅长的，而不是眉毛胡子一把抓。

    　★组建经销联合体：在区域市场，有些客户可能实力并不是很强，但也想吃厂家批发这块“天鹅肉”，如果业务在没有合适经销商的情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建批发联合体，实现利益共享、风险共担的话，有时也会有意想不到之效。

    　★跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”。业务在开发和调整经销商时有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料，做酒更不敢进入别的行业。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢的惯性思维，在没有合适经销商可选的情况下，有时完全能跨行开发出新的经销商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。

    　★建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从酒店着手，然后抓分销做终端，这一般是有资金实力品牌的做法。但如果你的品牌在酒店没有形成影响力，对经销商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？

　　此时，我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰，即先找个经销商，厂家自己做网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上，开发经销商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。

    　★“外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有经销商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，是在时机成熟时，在当地开发出经销商，新立“山头”，承担批发职能。