后三聚氰胺时代，乳业经销商如何过冬？
三聚氰胺事件后，消费者对中国乳业整体产生了一种不信任感。基于产业链的传导性，对上游厂家的影响会迅速深入至零售终端、经销商。对于零售企业，乳制品只是其所经营产品中的一个系列，虽然此次事件对其有影响，但对经营的基本面影响相对较小。此次事件却影响到了乳业经销商经营基本面，他们如何度过这个危机呢？
经销商：基于乳业品牌经销体制而长期存在的经营风险
长期以来，三鹿等乳业大品牌要求经销商，尤其是地区级经销商，必须独家经营自己的品牌。迫于上游厂家的压力，经销商也会自然而然将经营资源予以侧重。因此，这些大品牌的销售额在经销商整体销售额中占有极高比例。
从理论上讲，这种情况可以通过调整产品组合的策略有所改变。但中国经销商阶层整体经营理念比较落后，缺乏一种长期战略规划，更注重眼前利益。前几年，中国乳业飞速发展，大品牌的经营基本面整体较好。“大树底下好乘凉”，大多经销商依靠某个乳业品牌就可以获得大量现金流和利润，于是，在实际经营中经销商产生了惰性，并未及时优化产品组合。一般情况下，此类乳制品所经销的产品组合大多是以一个大品牌为核心，再搭配一些流通性产品，如饮料、休闲食品。从渠道组合看，这类经销商往往比较注重流通渠道，在餐饮等其他渠道相对较弱。
由于长期内经销商产品组合策略存在的潜在经营风险，突发事件在一定程度上只是经销商遭遇危机的诱因。对于某些乳业经销商来说，三聚氰胺事件无异于一个灭顶之灾。当然，每个经销商情况不同，其抵抗能力也不同。
调整产品组合：基于优势的亡羊补牢
事件发生后，经营三鹿品牌的大多经销商不同程度地陷入了困境，当地工商部门的处罚、对本地消费者代替厂家的预先补偿、退货难所造成资金占用等连带效应都加大了经销商的现金流压力，甚至使之处于倒闭境地。为尽早走出这场危机，乳业经销商更应该看到自己的优势，即本地化销售网络和物流通配送体系，然后在此基础上迅速调整产品组合。这种调整主要包括纵向和横向两方面。
纵向调整：最直接的应急措施
纵向调整指的是，引进乳制品中其他品牌的产品。从替代难度看，这是最容易操作的，也是最好的应急措施。以奶粉为例，随着三鹿奶粉的退市，国内二三线品牌开始大举反攻，伊利等大品牌也实施自救。自从多年前推出中国市场后，国外品牌又开始了在中国市场新一轮的扩张，笔者正在服务安得利就正在加强国内市场的开拓。这些都是可以迅速抓住的机会。
从现实看，目前消费者更注重奶粉品牌的安全健康性，价格因素对消费者的购买影响有所降低，奶粉产品短期内出现消费升级。在选择替代性产品时，经销商可以选择一些具有原奶基地保障的品牌，如伊利和东北一些品牌。在保证产品品质的前提下，经销商应依据“价格——渠道——目标消费者——目标区域”的坐标进行产品搭配。比如，高档的国外品牌侧重投放在市区大中型超市渠道，中低档的国内品牌侧重投放在便利店等渠道；适度增加县级市场中高档品牌的投放量，利用特殊时期合理搭配各个档次的产品投放。
横向调整：寻找非乳类替代品
现在受到冲击的三鹿经销商大多已经纷纷转而经销其他品牌。但消费者产生对国内乳制品行业的整体不信任情绪，具体市场表现就是国内乳制品销量整体出现下滑。由于乳制品的利润主要是薄利多销，一旦销量下降，经销商整体利润就难以保证。毕竟，经销商在人员投入、固定资产等一些成本投入上是相对固定的。此时，经销商可以将非乳制品的替代性产品作为新的利润源泉。
举例来说，从消费传统看豆浆行业在一定程度上对液态奶等乳制品是具有替代性的。目前，豆浆行业的新兴品牌已经出现，如九阳豆浆机，但单个品牌所占市场份额比较低，空白市场也较多。因此，这一行业的发展空间对原来经营乳制品的经销商来来说还是非常大的。
由于每个经销商情况不同，产品组合的调整策略也就有所不同。总的来说，身处难关的经销商应根据自己的销售网络、人脉等资源调整产品组合，以求得暂时的生存，为将来的发展赢得时间。
战略调整：启动资本化运作，加速品牌化运营
从长远看，在一定时期内三聚氰胺事件的影响将会继续存在。如果仅仅依靠自身力量，经销商就会步履维艰，尤其是那些遭遇现金流压力的经销商。况且，经销商公司本来就存在很多发展上的问题。因此，经销商完全可以利用这次机会进行彻底的变革。在这一过程中，经销商老板必须改变原有的内涵式、封闭性经营理念，注重外部力量的运用。
引入战略合作伙伴
战略合作伙伴可以是上游厂家，也可以是投资机构，关键是看经销商自身优势资源与战略合作伙伴优势资源是否互补。一般情况下，经销商的核心优势资源是其销售网络、本地化的人力资源、本地化人脉关系等，而劣势则体现在公司经营理念、战略规划等公司运营层面上。总之来说，战略合作伙伴的引入将会加速经销商企业向公司化运营方向的转变。
一旦引入战略合作伙伴，经销商的公司就可能会获得现金流的补充，或许经销商老板会担心在企业中话语权降低。当然，战略合作伙伴带给经销商还有更多，如先进的管理经验。最重要的是，一旦经销商引入上游企业作为战略合作伙伴，经销商与厂家之间就形成了利益捆绑，更容易在市场开发中利用战略联盟的合力取得成功。当然，引入投资机构也是一个选择，但这只适用于那些遭遇暂时性资金流断裂的经销商。
经销商联合体，应对突发事件的有效保障
面对此次危机，经销商可以与其他有合作关系分销商进行联合共度难关。另外，遭遇危机的经销商也可与当地其他有实力的经销商发出求救信息。如果本地经销商有类似于联合会或协会组织时，遭遇危机的经销商也可以向联合会或协会申请暂时性的帮助。举例来说，以前经销三鹿，如果想换成另外某个奶粉品牌，经销商就可以从这个品牌的经销商处拿到货源补充进零售终端的货架，保持一个最基本的销售流水。虽然他们原来是竞争对手，但这种暂时的合作却是双赢的。因此，经销商之间并不全是竞争，也可以合作，关键是经销商如何理解这种竞合关系。长期内，经销商之间组成一个联合体，攥成一个拳头，不仅可以规范市场竞争，也有利于提高经销商阶层整体应对突发性事件的能力。
创造自己的品牌
目前，经销商基本没有自己的品牌，更多的是依附于厂家品牌。在这种经营思路下，经销商在经营中往往缺乏对自身品牌建设的主动性，家族式粗放管理的痕迹比较多。当然，一些经销商通过管理改革，推进公司化进程，已经取得了很大的成功，销售额亿元以上甚至达到十亿的大型食品经销商已经出现，如浙江商源、福建吉马、北京海福鑫，在业界赢得了良好的口碑。
笔者以为，经销商品牌的创建有两个阶段：第一个阶段是在代理商定位基础上，尽量优化产品组合，把鸡蛋放在不同的篮子。在此过程中，一定要要注重不同品类产品的组合，利用乳制品、各种酒类、饮料、休闲食品、方便食品等食品类产品，甚至非食品类的日化类产品，进行产品组合，以效率最大化为目标充分利用自己的渠道资源。第二个阶段则是在产品组合调整中经过不断引进与淘汰，经销商对消费者承担起了更多地服务职能，与消费者联系也更加密切。此时经销商就需要打造一种与消费者可以有效互动的理念，诸如“生活因我更美好”，而这一理念可以通过渠道直接与消费者零距离接触。也就是说，进入第二个阶段后，所有厂家的产品是为自己经营理念而服务的，一定程度上只是经销商品牌精神的载体。
在这两个阶段，厂商关系中市场主导权是不同的。在前一个阶段，上游厂家往往处于主导地位；而在第二个阶段，经销商则掌握着市场主导地位。不可否认，当下已经存在超级经销商已经具备了创造自身品牌的优势条件，关键是如何提炼企业的经营精神以实现与消费者需求的契合。
赵湛，中国食品务实营销专家，国韵康达•锐基构总经理兼首席顾问，中华食品十大营销策划人,《新食品》产业研究所特约研究员，《糖烟酒周刊》及中国副食品流通协会特聘中国食品行业顶级专家团成员，独创“务实营销法则”和“扩音器理论”，专注研究食品企业品牌建立、深度营销、转型与经济危机应对问题，已成功为百余家食品企业提供过营销咨询服务。msn:ceo_zhao1@hotmail.com E-mail：gykd50d@vip.sina.com