“深度分销”的救赎－－深度协销

　深度分销的“深度”困境　　
　　明泉公司（化名）导入深度分销系统后，才发现自己玩不起。

　　这家食品公司2002年的销售额接近3个亿，利润达到5千万元。原想更上一层楼，事后才发现这里就是自己的顶峰。

　　2003年底明泉进行了深度分销的改造，进行渠道扁平化，成立了省公司、办事处，建立一支庞大的营销团队。当年，销售额新增1个亿，但是利润剧减到2千万。

　　咨询公司的解释是由于深度分销做的不到位，还不够深入。随着深度分销的深入，市场的占有率和利润会同步提高。

　　随后两年，明泉公司继续深化深度分销，决心把渠道建设到乡镇一级。为此，明泉公司掀起了学习深度分销的高潮，营销人员无论是高层还是普通的员工，张口、闭口就是深度分销，考核指标也是以深度分销的标准进行考核。干的好，就是深度分销的功劳，干得不好，是学习不到位。

　　热热闹闹又3年，明泉公司的年销售量还是3亿元，销量在3年的时间内是原地踏步，可利润却锐减到200万元，实际处于暗亏的状态。

　　最近两年，笔者有幸研究这家公司时，它正值内外交困，大投入模式难以维持。

　　经过了解判断，这家公司和其它公司一样，得了“深度分销”综合症。

　　“深度分销”综合症　　

　　症状一：费用开支越来越大。

　　过去明泉公司营销人员有60多人，现在是600多人，人员增长了十倍，销量却没有增长那么快。新的劳动法实施之后，各种的费用支出增长更加明显，廉价劳动力的时代已经过去了。而人员的增加，市场投入的增长，让管理中的漏洞越来越多。人多了难管理，工作效率无法提高，市场投入的费用被截留，整个管理体系呈现官僚化，资源效用率降低。　　

　　症状二：企业发展缓慢。

　　深度分销是战术上成功，战略上失败。深度分销讲究的是深耕细作，讲究的是覆盖率和占有率的增长，用人海战术进行强攻，像是攻坚战，是对堡垒的冲刺。

　　可是一些容易的市场，经销商自己就能操作，既省钱，市场表现又好。企业再加大投入进行深度分销，无疑是高射炮打蚊子。而且市场上的覆盖率和占有率达到一定程度后，继续提高就很困难，造成资源的浪费。

　　明泉公司的市场还是集中在一个省，埋着头进行深度分销。可是中国市场这么大，应该找到易开发市场和快速增长方式，进行企业发展的跳跃式增长，把自己的规模快速做大。深度分销拘于一城一地的得失，没有把眼界放开，就像是骨头是肉通吃，而且是只有一种吃法。这样用啃骨头的方法吃肉，限制了企业的发展。

　　所以说，明泉公司使用的“深度分销”，战术上成功，战略上失败。　　

　　症状三：蜕化的团队。

　　初期团队激情高涨，开疆辟土，无往不利。等到大局已定，团队自认为可以享受市场的时候，团队就开始蜕化。主要原因是深度分销让企业发展缓慢，无法创造出更多的管理岗位，年复一年的干同一个工作，很快就产生了惰性。维护市场和开发市场的工作性质也不同，没有了挑战性，很快就把团队战斗的激情磨灭，惰性滋生，吃喝玩乐十分在行。在竞争对手打来的时候，这样的团队哪有还手之力？　　

　　症状四：缺乏核心竞争力。

　　最初，深度分销的做法确实作风猛，见效快，明泉打了竞争对手一个措手不及，占了上风。但是这种竞争力似乎不具有技术壁垒，难以产生核心竞争力，你可以增加人手，别人也可以啊，你服务终端，我也服务终端，最终大家都陷入了一个大泥潭，谁都跑不出去。

　　症状五：渠道扁平化致使服务质量下降。　

　　经销商的网络是依靠人脉亲情联系，服务更加深入，送及时货，有时候当乡镇分销商资金周转不灵的时候，县级经销商会给与一定帐期。因为经销商只有体现了服务价值才能生存，所以经销商对渠道环节的服务质量总是要比企业的要强。

　　明泉进行渠道扁平化以后，把网络从县一级给延深到乡镇一级，每一个大一些的乡镇设立经销商，经销商的数量增加的很快，增加了管理的难度，冲货、窜货频繁发生。企业骤然面对这么多客户，送货也不及时，大家都在怨声载道。　　

　　症状六：反目成仇，无端增加了很多敌人。

　　渠道的扁平化，企业加强对渠道的控制力，对市场细分，这些必须触动原有渠道的利益，关系到利益，矛盾就会你死我活。

　　在明泉的深度分销的改造中，很多原来的合作伙伴、盟友转眼成为敌人，而这个敌人对明泉是非常了解，因而也是最为可怕的敌人。有些市场明泉的竞争对手利用了明泉不要的经销商，没有大的投入的情况下反而打垮了明泉，这个经销商从合作伙伴变成不共戴天的仇人，伤透了心，推销的积极性从来就没有那么高，拼命的去争夺，只要能打败明泉不惜代价。　　
对深度协销的转变

　　从明泉的情况来看，市场出现的问题不是人为的管理不善了，是整个渠道体系建设的问题，深度分销已经不适应于明泉公司。为了改变现状，根据明泉公司的情况和行业的特点。现采用深度协销的方式替代深度分销，对于整个渠道建设进行了新的规划和调整。进行渠道建设和开发思路的转变。

　　市场目标的转变：深度分销的目标是市场占有、覆盖率最大化，而深度协销的目标是减少不计成本的开支，让利润最大化。

　　渠道建设的转变：差别就是在深度协销这个“协”字。深度分销的渠道是以企业为主体，进行控制渠道。而深度协销的渠道建设重新由经销商为主体，企业作为支持方，做好服务与提升。各自有效分工，相互制约，相互平衡，和谐共同发展。

　　发展模式的转变：深度分销讲究的是精耕细作，而深度协销讲究的是有取有舍，选择那些能够带来最大收益的区域，实现企业跨越式发展。

　　根据这些转变，对明泉公司进行的调整：

　　一、从渠道扁平化到层次多元化

　　明泉的渠道扁平化以后，在一些市场确实实现了加强控制力和执行力。但是在大多数的市场，低级渠道层次无法做到提升服务，无法做到把销量集约化，结果省下的渠道环节费用都被服务成本增加给抵消了，而且明泉的服务质量还有所下降。为了改变这种情况，根据市场情况，重新从扁平化的模式调整到层次多元化。

　　首先，看市场销售是否增长，是否盈利。首先调整的是一些亏损的市场和消费量不集中的三四级市场。对于条件成熟，有实力比较强的经销商重新组建渠道层次，重新设立县级经销商，由他们对乡镇进行辐射。企业对渠道的管理简单化，有效进行服务提升，而经销商对下面的渠道网络加大维护力度。