转型的三大挑战
一、厂商连锁专卖转型的兴起
近几年来，随着一些行业市场成熟度越来越高，顺应渠道扁平化的趋势，连锁专卖如火如荼的开展起来了，达到一定规模的生产厂商都开始跳过层层分销渠道，直接涉足终端，通过自营和加盟的方式使连锁专卖店遍布全国。比如国内最早最成熟的连锁零售行业——服装业，如今已是专卖店林立，遍布全国的各省各市，甚至已经深入到了国内四、五级市场，李宁、雅戈尔、七匹狼、劲霸等服装专卖店到处可见；再如一直以来比较受关注的家电行业，在积极进入国美、苏宁等大型家电连锁卖场实现渠道扁平化的同时，家电企业也在试图通过设立连锁专卖店、连锁零售卖场来主动进行渠道的变革，比如格力空调打造了强大的专卖店体系，美的电器从2005年开始兴建美的4S专卖店。
其实，通过对比国外的销售渠道发展演变，我们可以看出连锁专卖必然成为未来主要市场销售渠道。以服装业为例，研究美国的服装销售渠道构成可以看出，在2000年时最大的服装销售渠道是连锁专卖店，份额达41%，其次是大卖场，占20%，其他依次为百货、服装折扣店、邮购与网购；而目前中国最大的服装销售渠道仍为传统批发市场，市场份额达40%，其次为百货，连锁专卖店仅占10%左右。可见传统分销、百货仍是中国服装销售的主流渠道，而中国的专卖店比例较低，仅相当于美国比例的1/4。而按照市场经济的发展趋势来看，随着中国经济的发展，服装连锁专卖店的未来也将达到40%的份额，或者更高，这只是时间上早晚的问题。
再以家电业为例，研究日本的家电销售渠道可以看出，在2000年时日本厂商打造的专卖店已经占据了25%的市场份额，电器商场、百货占据53%左右的份额，而目前中国的家电厂商设立的专卖店还远远没有达到这样的份额，这也预示着中国家电厂商建立连锁专卖还有非常大的空间。
二、连锁专卖转型的条件
厂商连锁专卖转型是大势所趋，但是连锁专卖的兴起并不能表明厂商可以根据竞争和成本的需要而随意地进行转型，厂商的连锁专卖转型还是要取决于行业市场的成熟程度，产品的性质、产品线的宽度和产品个性区隔、服务区隔等因素。
首先是行业市场的成熟程度，行业市场成熟程度包括市场竞争度、市场有序度、市场灵活度等。市场竞争度较高，行业内部运行规律制约的市场比较有序，市场运行的自动平衡和自动调节功能强的行业的企业更能在连锁专卖领域实现成功，比如服装行业。服装行业之所以能够连锁专卖店林立，其前提就是服装行业是中国最成熟的行业之一，特别是服装制造业，已经非常成熟，在这种供应能力之下，行业也开始更多的关注各种渠道的突破和零售模式的创新，而连锁专卖正是一种非常有效的销售渠道和零售模式。同时经过不断的洗牌，服装行业市场也处于比较有序的状态，行业协会也不断发挥其优势，这也为连锁专卖提供了良好的市场环境。
产品的性质是厂商能否发展连锁专卖的重要依据。具有较高价值的产品一般也意味着产品的利润较高，如此才能容易支撑起专卖店的各种成本，比如电脑行业，电脑这一产品单位价值较高，售价空间大，能够产生较大的利润，因此即使是没有大销量的优势也完全可以支持专卖店的租金、人工等各种费用。具有较高附加值的产品更利于厂商直接面对消费者，比如家电行业的空调专卖店，其为顾客提供的空调安装就是一种附加价值，这种附加价值能够体现出空调专卖店专业性和服务特点，因此这种专卖形式也更能获取消费者的认同。
产品线的宽度也是直接影响连锁专卖店的因素。具有较丰富的产品线，产品丰富程度较高的厂商才更容易通过连锁专卖店的形式吸引终端消费者。比如照明行业，显然并不是所有的厂商都可以开连锁专卖，如果一家专卖店只提供品种单一、类别单一的产品，显然是很难存活的，因为顾客群体过于狭窄。而雷氏、欧普与各自经销商之所以能够开出连锁专卖店，主要在于其具有较丰富的产品线，能够吸引到较多的顾客群体。
产品个性区隔或服务区隔，连锁专卖的两个核心是产品和服务，具有个性化产品或者能够提供个性化服务的厂商设立专卖连锁的成功率则更高一些。比如服装行业，服装专卖的典型特点就是产品款式多变，风格体现个性化，能够为顾客提供良好的售前、售中和售后服务，这也成为服装连锁专卖蓬勃发展的关键因素。
三、连锁专卖转型面临的问题与对策
即使是具备连锁专卖转型条件的厂商，在进行转型时也会面临很多重要的难题，制造厂商脱身制造领域进入商业领域，打造连锁专卖体系，也必然会出现水土不服的现象。我们可以看到美的打造4S专卖体系战略的收缩，可以看到TCL打造专卖体系的失败等等，总体来看，厂商在连锁专卖转型过程中首先会遇到三大问题：原有渠道的变革风险、连锁经营模式设计和商业经验不足。
1、原有渠道变革风险与对策
从渠道扁平化角度看，渠道变革主要有两种方式。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的省代-区代-市代-县代等层层代理，压缩为两层代理、一层代理，甚至成立专门的职能部门，进行零售直供，以应对和直接面对终端零售店面。比如电脑行业许多厂商直接通过一层代理商进行销售，这一层代理商直接面对终端零售店面。手机行业厂商则对零售店面实现直接供货。第二是指厂商直接跳过层层代理和零售店面，直接介入终端市场，自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，从而掌控终端消费者，也就是我们所讨论的厂商的连锁专卖转型。厂商在实质上进入连锁专卖领域必然涉及到其原有渠道的变革。
事实上厂商进行连锁专卖的转型，不仅会对自身的能力提出新的挑战，同样会对原有分销渠道的动荡和不安，必然面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题，厂商也不可能在一夜之间建立起连锁专卖系统而舍弃原有分销渠道，因为传统分销仍然是目前市场销售的重要渠道，那么对于原有分销渠道只能采用两种方式：
一种是与分销商继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行前进，这种方式可以不对原有分销渠道产生较大动荡，同时又可以进行专卖体系的探索，是一种“均衡术”，避免刺激现有的经销网络，这种方式在服装行业比较常见。但是采用这种方式需要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项的协调，避免自身价格体系的混乱。
第二种方式是对原有分销渠道进行改造，厂商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联和经销商开设专卖店来控制当地市场，逐步改造成厂商自身的专卖体系。比如格力空调通过与经销商合作而形成的格力模式，美的集团与经销商合作建立4S专卖体系。但是这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷；而且在专卖店管控上也存在一些不足，