从B2B到B2C，虹迪面对的不仅仅是终端客户的转移
不得不说，B2C业务深刻地改变了传统物流业的形态。在这种趋势下，虹迪开始调整自身，以响应更为灵活的互联网商业模式。
打个比方，阿迪达斯在国内有近万个门店，这些点的收货地址是固定的，也有详细统一的收货标准，“这种运营交接对虹迪而言就相对简单”。而一旦涉足B2C配送，每个顾客的期望值都不同，各种退换货直接导致了服务难度与经营成本的提高。
张鹏飞坦言，目前服装B2C的退货率达到10%左右，“为了控制风险，我们的系统在出货前设置了拦截功能，一旦客户取消订单、支付工具退款，我们就能及时跟踪到。”
除此之外，服装鞋类的物流难度在于品类多，生命周期短。即使是阿迪达斯的同一款鞋，也会因为尺码、颜色的不同而形成几十个SKU。“耐克和阿迪达斯的SKU分别达到一两万个，B2C物流的分拣、传送、打包与分单会更加复杂，这些都要求更为精细化的管理。”张鹏飞说道。
相比于这些，更大的挑战来自于流水线的弹性。传统B2B的业务基本稳定，淡旺季的销量差异至多三五倍，而到了互联网，各种促销及团购活动可以使几天内的销量上升几百倍。与此同时，B2C物流对时效性的要求更高，中转速度更快。从这个角度看，下游物流商的硬件设施与分拣系统是否能承受剧烈的业务波动，就成了摆在面前的挑战。
据悉，虹迪物流的员工大约有七百人，一到电子商务促销季，B2B的人员可以调拨一两百人去做B2C分拣，但对暴增的业务量而言，这无疑是杯水车薪。为此，虹迪从去年起开始研发标准化的拣货系统与培训流程，将拣货过程“切块”后，一个新手往往只需培训10分钟，就能用手持扫描枪按照流程进行操作。到了业务量的波峰，虹迪经常会到大学招几百人的小时工进入仓库进行分拣，用张鹏飞的话说，“这种半傻瓜式的操作，需要相当丰富庞大的后台系统支持，你需要在系统内把所有可能出现的风险因素统统考虑到。”
即便如此，张鹏飞仍时时感到深层的危机感。在他看来，“京东、卓越等电商企业本身已建立了较完善的物流系统，而随着外部资本的进入，其他十来家传统物流商也具备了IT系统的投资能力”，换言之，这部分业务的门槛并不算太高，在B2C物流这一细分领域，现阶段已呈现出高竞争的态势。
这种情况下，如何与客户形成更紧密的相互依赖，就成了虹迪面临的下一个课题。于是，在物流之外，公司试图寻找到提供更多附加值的可能——“数据分析”是张鹏飞近期瞄准的领域。
“品牌商把货品放在我们的仓库，我们会通过分析告诉它电子商务销售的情况。打个比方，这次促销一共做了5万单，有多少顾客在上海，多少在广东，分别处于什么年龄段，购买的产品类型是什么，区域化的特征有哪些等等，”张鹏飞称，“对传统品牌来说，他们原先在电商领域的分析是空白，这些数据对它未来的促销方案和开店策略都提供了参考。”
进一步说，身处第三方物流这一低利润的行业，张鹏飞想做的是逐步让客户看到外包物流的价值。“国内所谓外包物流和国外相比还比较低端，真正的库存统计、供货控制等含金量高的动作仍是企业自己做”，他坦言，而附着在物流配送上的增值服务，是虹迪在B2C物流市场竞逐中掌握主动的关键。