企业管理：外部市场与内部控制孰重孰轻
支招：需要在企业层面，建立一种风险管理机制，包括设置何种组织机构，其职责是什么;确定重大风险的归口管理部门;风险评估、策略制定等流程如何运转。只有在企业内部建立起一套规范化的内部控制制度，才有可能为公司应对内、外环境变化提供更有价值的参考信息。
邢昊：在我们走访和交流的上百家中小企业中，存在着大量的对内部控制重视不够、认识不足、执行不力等问题。究其根源，主要存在以下几个方面的误区：一是中小企业的负责人认识不到有效的内控管理对企业长远可持续发展的价值，因此不知道如何向管理要效益;二是虽然有的企业有部分内控制度，在工作中也不知不觉地进行着内控，但不成体系，不知如何将内控与企业运营的管理进行有效结合;三是尚未开展内控体系建设的计划和步骤，不知从何下手;四是企业内控组织建设不健全，盲目依赖中介机构进行内控体系建设，而当中介离场后，自己也没有建立一支属于自己的内控队伍，从而没能固化和持续改进已有的内控体系。
王娜：中小企业就像身体处于青春期的青少年，冲劲十足，敢拼敢干，同时对风险的防范意识薄弱，经常是管理层受到某个刺激，就相对乐观地进行了某项决策，但缺少健全完善的标准流程对其管理决策的制定提供支撑和安全防护;同时，中小企业因其规模和人员数目的特殊性，无法做到专职专人负责，经常的情况是一人身兼两职甚至身兼数职，从而造成岗位设置缺乏牵制性，给企业业务发展带来员工欺诈、经营失败等内控隐患;此外，中小企业大部分为所有权和管理权统一的管理模式，倾向于人制作风。因此对于内部制度经常存在带头违反的状况，以致上行下效，使得本来薄弱的内控体系形同虚设。
储熠冰：从管理学的角度来说，一个企业做大了就一定会遇到管理幅度和管理层级的问题。由于受工作内容、性质、地点等因素制约，每个人的管理幅度都是有限的。企业小的时候，能力强的管理者似乎能把企业的每个角落都管好，即企业主自己充当企业内部控制者的角色，但是当企业成长变大后，再优秀的管理者也不能对企业中所有的方面都进行具体管控。这时候，企业主就应该将自己过去的内部控制者的角色，转移给专门的部门。
但是，即使有的企业开展了内控工作，却对查出来的问题没有认真反思整改，执行内控工作的部门或个人也没有被赋予足够的权利，因而往往使得工作成果事倍功半。
严丽伟：目前，企业在内控实施方面存在的主要问题包括：各业务部门尤其是核心业务部门参与不足;事先不明确“为谁服务”和“由谁评价”的问题，在最终成果上出现“和稀泥”的情况;人才培养不足，难以支撑后续体系运行;成果理论性过强，不具有操作性等。为了减少以上现象的发生，确实需要在企业层面，建立一种风险管理机制，包括设置何种组织机构，其职责是什么;重大风险的归口管理部门是谁;风险评估、策略制定等流程如何运转;风险报告信息如何传递，包含哪些内容等。只有在这些方面建立起了一套规范化的内部控制制度，才有可能保证企业内部有一种机制定期从风险视角去审视公司的管理现状，从而为公司应对内、外环境变化提供更有价值的参考信息。