五大招，做好生产型员工的差异化管理

一般来讲，制造型企业的价值链主要包括以下环节：产品的企划、设计与开发、采购、生产制造、仓储与物流、销售、售后服务。生产制造部门往往是制造型企业的核心部门，生产型员工往往是企业的价值创造主体。生产型员工的管理到位，才会有高质量、高效率的价值链交付。提升生产型员工的管理，对制造型企业来讲，具有长期的现实意义，是提高竞争力的关键。

　　1、生产型工作的特点

　　通常，生产型工作，具有如下特点：

　　特点一，订单驱动。销售部门收集订单，做销售计划，下达给生产计划管理部门;生产计划管理部门根据销售计划，结合人员、原材料库存、设备等情况，编制生产计划、采购计划，分别下达给采购部门、生产制造部门;生产制造部门根据生产计划、原材料库存，编制日生产计划并执行;生产制造部门将生产完成、检验合格的产品入仓库，再由销售部门根据销售计划从仓库提货、通过物流送到客户仓库。

　　以订单为核心的生产运作，造成了两个比较普遍的现象：一是会存在生产淡旺季;二是会出现忙闲不均。生产淡旺季，多是由于销售的淡旺季造成的。忙闲不均，可能是接单不均匀，也可能是产品质量问题造成的返工。这使得生产型工作的用工需求比较难把握。

　　近年来，国内不少地区出现的招工难，除了客观上人才供应形势发生了变化的原因之外，其实很大程度上是由于主观上不少制造型企业对自身的用工需求把握不准，应对滞后，采用的方法不得力造成的。

　　特点二，分工协作。生产制造部门生产不同的产品，一般会采用不同的工序。在技术工艺部门的工序设计中，每一种职位又都承担着不同的工作任务和要求，都有自己在制造流程中的内部客户。上一道工序往往是下一道工序的内部客户，上一道工序出现进度或者质量问题，就会影响下一道工序的进度或者质量。

　　分工协作的特点，使得生产型员工按照职责的重要性和承担的具体职责分为一般工序生产员工、关键工序生产员工、多能力生产员工。一般工序，多指技术难度不高，可以并行生产的工序。关键工序，通常指技术难度较高，或者需要串行生产的工序。多能力生产员工，指可以完成多个工序的生产员工。

　　近年来，柔性生产比较流行。除了受工作丰富化的潮流影响之外，更多的是因为多能力生产员工可以带来人员使用上的精简，方便小批量订单的生产组织。

　　分工协作的特点，要求制造型企业对关键工序生产员工保持一定的稳定性，以确保生产制造流程的顺畅和关键环节的质量;培养一批多能力生产员工，以便于高效率的应对小批量订单的生产需求;一般工序生产员工在使用上可保持一定的弹性。

　　特点三，体力劳动、重复性强

　　生产型工作，主要通过操作设备、或者手工操作等进行，一般属于体力劳动为主，工作的重复性强，很多制造型企业把生产型工作称为操作类工作，和销售类、技术类、管理类、专业类等脑力劳动为主的工作区别开来。

　　由于主要是体力劳动，因此生产型工作，对生产型员工的体力要求比较高，身体健康是必须的基本条件。工作的重复性强，要求生产型员工能够严格的遵守职位工作的操作规范，执行好职位相关的操作要求。通常，生产型工作并不要求员工具有大学以上学历，中专、技校、高中、甚至初中文化程度都是合适的。
　　2、生产型员工的特点

　　目前，国内制造行业的生产型员工，具有如下特点：

　　特点一，80后、90后是就业主力。

　　由于生产型工作属于体力劳动为主，18-30岁年龄段往往是主要的劳动力来源。这也决定了80后、90后年龄段的年轻人是生产型员工的主体。但工作具有危险性因素或者体力劳动强度比较大的生产型工作，80后、90后一般都不愿意选择，而是由60、70后等群体在承担。

　　特点二，整体文化程度不高。

　　由于生产型工作，重复性强，对脑力要求不高，因此中专、技校、高中、甚至初中等低学历人群基本上可以满足需要。再加上生产型工作在企业里属于低收入的群体，因此，对大专及以上学历人群的吸引力不够。但在比较知名的制造型企业，由于薪资、福利待遇相对较高，也可以吸引大专及以上学历的人员担任生产型员工。

　　特点三，重视物质待遇。

　　生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如企业食堂的饭菜质量、企业宿舍的住宿条件、加班工资、节假日福利等。

　　笔者近年来走访过几十家制造型企业，发现生产型员工一般最烦恼的问题竟然是企业食堂的饭菜质量问题，其次才是工资问题，另外节假日问题也是关注重点。

　　特点四，讲究实干。

　　生产型员工在企业里属于执行层面，日常的工作主要是做事，完成下达的工作任务，这种工作任务一般是可以量化的。把自己的工作做好，就是一个好员工。所以，在生产部门，员工要想服众，一般需要是技术能手或者生产骨干。如果其上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般不能够赢取生产型员工的信任和服从。

　　特点五，非正式团体影响力大。

　　在制造型企业，生产型员工一般都有自己的老乡、校友、亲戚、同学等，以这种人脉关系形成了非正式团体。这种非正式团体往往比企业的正式团体对员工的影响更大。而非正式团体的有影响力人物，如果对对所在企业不认同，往往会传播负面信息，影响企业的管理。

　　国内不少制造型企业都出现过部分区域的员工集众闹事现象，就是这个原因。

　　特点六，使命感不强。

　　国内制造型企业，一般都无法像日本的丰田汽车一样对生产型员工给予具有保障作用的工资水平和充分的尊重，导致大多数生产型员工都会认为自己只是一个打工者，而很难形成职业的使命感。使命感不强，会使得生产型员工不爱惜产品，对质量关注不够，这也是国内制造型企业产品质量不高的重要原因。
　　3、如何实现差异化的管理

　　笔者认为，要做好生产型员工的差异化管理，需注重以下五点：

　　(1)做好生产型员工的招聘和培训

　　生产型员工的定岗定编，一般应该由用人部门、工艺部门、生产管理部门、人力资源部门等共同参与制定。结合淡旺季，企业一般应提前做好需求计划。特别要做好关键工序员工的人员稳定和数量保障;企业根据自身订单情况，可培养一批多能型生产员工;对于一般工序员工，保持一定的弹性是有必要的，企业可通过季节工、临时工计划来解决一般工序员工的旺季保障问题。招聘渠道方面，可采用多种方式，如学校招聘、定向委培、劳务中介公司、劳务租赁、劳务市场现场招聘、内部调配、内部员工介绍等多种方式。年龄上，一般以18-30岁人员为主，学历为高中、中专或中技为主，特殊岗位可适当放宽至初中，要求身体健康。

　　在培训环节，企业应建立完善的生产型员工培训体系，应涵盖以下内容：新员工培训，专业技能培训(一般工序、关键工序、多能工)，基层管理人员岗前培训，基层管理人员提升培训。特别的，在新员工培训方面，要重视公司概况、企业文化、规章制度、5S管理、消防安全知识、行为规范、产品知识等内容的培训。

　　生产型员工由于要操作设备或者手工操作，如果培训不好就上岗，不仅容易产生安全问题，更容易产生质量问题。因此，确保培训合格再上岗，非常重要。

　　(2)关心并解决好生产型员工的生活

　　吃饭、住宿、节假日、加班工资，这些问题都属于常规问题，但这些问题有一项作不好，都会影响生产型员工的心情，进而影响到他们的工作质量和效率。这些问题解决好了，员工也才有可能安心工作。

　　笔者曾参观过一家制造工厂，企业老板给的是在行业里有竞争力的收入，生产员工住的是装有空调、热水器、电视机的宿舍，可员工仍然不满意，上班没精神。一调查，原来是大家对公司食堂的饭菜味道不满意，直到该企业老板花重金聘请了专业厨师后，这个问题才解决。

　　针对80后、90后生产型员工，企业还应丰富员工的精神文化生活。80后喜欢梦想，畏惧责任，企业可多征求80后对企业的发展意见，鼓励80后承担责任，可通过组织活动、开展竞赛等形式来锻炼80后的担当。90后喜欢讲究个性，追求自由，可划出特定空间和时间来鼓励90后释放自我，发挥个人创造性。80后、90后员工的精神文化需求解决好，他们才有可能扎根企业。某家企业为提升80后、90后生产员工的工作状态，特意在上班时间播放音乐，具体的音乐或歌曲由员工选择，结果，该企业的生产员工上班时的状态就非常好。

　　(3)培养生产型员工的使命感和质量意识

　　让生产型员工爱护产品，追求完美质量，形成“做出高质量的产品、让客户满意为己任”的使命感，对于生产型员工来说，具有重要的意义。因为，只有观念改变了，行动也才有可能改变。这需要企业树立榜样，领导人以身作则，企业加强全面质量管理理念的培训，企业持之以恒的关注卓越质量、关注卓越生产，才有可能做到。生产型员工的使命感和质量意识，归根到底，就是工业精神，能够用高质量的产品和卓越的制造来改善人们的生活。
　　(4)弘扬务实作风，加强执行力

　　所谓务实，就是要产生价值，不产生价值的事情不做。对于生产型员工，业绩一般都比较容易衡量和量化，一般是产量、质量、效率、成本等因素综合评估的结果。多劳多得、少劳少得，不让雷锋吃亏，这就是企业要给到生产型员工的价值导向。业绩好，才是好员工。鼓励生产型员工主动地去提升自己的技能、工作方法等。

　　加强执行力，主要指遵守规章制度、遵守作业规范，严格的按照流程、标准、制度规定去操作，形成良好的习惯和素养。所谓的执行力，就是严格完成任务的能力。客户的订单就是命令，作为生产型员工，就要排除各种困难，保质、保量、及时、高效率的完成生产任务。

　　国内管理基础差的制造型企业，普遍员工的纪律性不强，对于这种企业，需要的就是加强纪律作风的教育，进行奖罚措施、军训等都是常见的手段。

　　(5)有效引导非正式团体的活动

　　一般来说，企业的人力资源部门应时刻关注生产型员工内部的非正式团体，如老乡组织、校友组织等，经常的去和非正式团体的关键人物去沟通、交流，确保非正式团体的关键人物思想、价值观与公司的发展利益相一致。如果不一致，应尽快的制定解决办法。

　　从源头上来讲，企业在招聘时，应鼓励多元化，避免某个地区的员工过于集中，或者某一背景的员工数量过多。这样子做了，具有力量的非正式团体就会少一些。

　　结语：对于制造型企业来讲，生产型员工人数众多，是企业的价值创造主体。针对生产型工作和生产型员工的特点，实行有针对性的差异化管理，是提升制造企业竞争力的关键。