外行领导如何管理内行下属
外行领导如何管理内行下属
前言：
何平是当地一家著名传媒公司影视技术部新招的主管，手下管理一帮影视制作专业高手。何平以前只在公司做过管理，最多也就写过一些文案，对影视制作技术一窍不通，是个不折不扣的外行，目前正处在领导内行的岗位，他现在满脑子想的就是：如何尽快胜任岗位。不过，何平面对手下这些桀骜不驯的技术骨干，管理协调起来，确实感到很头痛。
何平任职后，经过一段时间观察，发现这些技术人员专业水准，只能说马马虎虎还过得去：业务部门已经敲定的单子，交给他们做，最后还是可以搞定的。不过客户的满意度，就不敢恭维了。一些单子因为难度高被迫延期，则更是家常便饭了。而协助业务部门参与的竞标单子，则中的少，丢得多了。排除一些人为关系的因素，硬碰硬的较量，基本处于下风。
何平深知：这种饥一顿、饱一顿的日子，不是长久之计，一定要有所改善。那如何下手呢?何平分析后，认为：“技术部这些小伙子的基础还不错，有些人还挺有创意的，其中一个水平最高的叫高傲。一些复杂的、标的高的项目基本都由高傲负责。高傲以前很有钻劲，在业内也小有名气，曾做过一个水墨动画公益广告，获过全国比赛的大奖。不过，近几年，高傲就鲜有拿得出手的作品了，就算为几个著名大客户做的片子，也大多数流于平庸。而高傲把这一切归咎于现在客户的口味变刁了，越来越难伺候了……”
不过，何平并不赞同高傲的说法，根据观察，何平认为：“高傲其实现在正处于职业的关键阶段，面临瓶颈的突破，他这种状态有个专业管理名词叫”休克鱼“：鱼池里的鱼被喂养时间长了，就会失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养。鱼一旦处于”休克鱼“状态，就会长得很慢，而且容易生病死去。
所以，高傲现在很危险，不进则退，再安于现状，不思进取，就很可能被淘汰，而且由于高傲的榜样影响，整个技术部的部门文化也都快休克了：现在招的新人，掌握的都是些新升级的4。0、5.0版本，而高傲这些老人们，还在使用3.0版本，虽然新版本增加了不少功能，但高傲这些老人们就是不屑于学。更严重的是：平时工作中，新人们一旦提出一些新想法、新创意，则经常会被高傲等老人们泼冷水，几次后，新人们大多也变成休克鱼了……
“想到这，何平不禁惊出了一身冷汗：“长此以往，技术部必将被外部市场所淘汰，必须要有所改变了，如何改变呢?”何平把这些天和高傲的接触理了一下，发现高傲具有典型的技术人员心理：针对工作，只服水平比自己高的内行高手，不服外行，那怕这个外行是自己的主管，甚至客户。
曾有件事让何平印象很深刻：一个标的很大的项目竞标，何平和高傲一起都去参加，回来后根据客户要求，高傲做了一个小样。何平看后，发现和客户的要求相距甚远，何平建议高傲根据客户要求重新再做一个，被高傲一口拒绝。高傲说：“客户根本就是外行，他的要求按国内目前的技术水准，不要说本市的其他对手，就是北京上海的一些国际公司也做不出，除非请好莱坞梦工厂做”。
结果，高傲的小样果然被客户毙掉了，而客户的要求则被本市其他公司的实现了。通过这件事，何平觉得如果自己直接和高傲沟通，一定没有什么效果，必须要用些管理技巧。针对“休克鱼”，管理上有一招“鲶鱼效应”可以治疗：只需在鱼塘里放一条鲶鱼就可大功告成。这种鲶鱼生性噬鱼，凶残无比，游动速度很快，一旦放入后，就会整天撵着休克鱼，使休克鱼们为了逃命，拼命游动，很快就又会重新恢复野性活力的。
不过，从外面新招募鲶鱼技术骨干，虽然会刺激现有技术人员的活力，但把握不好，也会起到适得其反的作用：因为，一来，这些鲶鱼肯定是高手，一定程度上会阻碍原成员晋升机会，使休克鱼失去憧憬，导致离职;二来，刺激一般会引起恐慌，猜疑会增加，这些显然会破坏精神。另外，这“鲶鱼”也好找，就算找到了，人力成本也不低……
既然“鲶鱼效应”有这些弊端，那有没有其他两全其美的方法呢?何平思考了几天，终于被他想出了办法：可以采用“远交近攻”的策略。既可激活休克鱼，又不至于产生“鲶鱼效应”的弊端。想明白后，何平就开始行动了。一些天后，何平通过客户慢慢接触到不少同行技术高手。
这些高手，一些任职于本市竞争对手公司，一些则是北京上海国际公司里的骨干。平时，一有机会，何平就组织些活动，邀请这些人参加：本市的就经常邀请他们来串门，外市的则邀请来本市旅游。除了这些人，何平还很留意接触一些网上的个人工作室。平时特意外包出一些小单子，从中筛选出一批有能力、收费合理、又可救急的“威客”(个人任务承接者)作备用。
何平一边与这些高手沟通交流，一边则把从中获得的信息(新的技术，新的趋势，热点话题，创意火花等)及时反馈给高傲他们，过程中，何平奉行“请进来、走出去”的方针：平时有空时，就组织邀请高手们与高傲他们交流切磋。做项目时，遇到高傲他们搞不定的技术难题，就向高手求救;反之，如果有高手江湖救急来请教，则也请高傲他们全力相助。任务急或工作量大时，就外包一些给威客，安排高傲他们去监督，顺便学些绝招技巧……这些行为，很受高傲他们欢迎，因为可从中开拓视野，学到新知识;毕竟谁也不愿意落后时代潮流……
不到半年时间，技术部发生了翻天覆地的变化：死水变成了活力之泉，客户满意度直线上升，竞标屡屡斩获，很多大单甚至是从北京、上海的国际公司虎口夺食。高傲因此对何平佩服不已，非常感激：因为何平在不到半年时间里，使自己从一个地区水准，上升到了国内水准。高傲开玩笑的对何平说：“你的远交还不够远啊，我可指望你帮我赶快提升到国际水准呢”。
著名领导力专家谭小芳 3、组织里必须拥有健康和良性的环境。在指鹿为马的环境中，说真话者必死无疑，更多的人便会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是一言堂。我们说如果文革时期，让医疗专家们来辩论和判断论毛主席能活多长？结果会如何？
4、组织里必须具有真正的掌握真理者。作为任何一个群体，作为任何一个外行的领导，如果组织里没有人掌握着真理，或者正确的解决办法和方案话，就要适时进能够掌握真理和解决办法的外脑了。否则，最后的结果便会毫无任何意义。在这种情况下，可能一万个臭皮匠也都不能顶一个诸葛亮，尤其是在一定的科技领域里。
随着企业规模的不断壮大，外行领导内行的情况必须发生。因此，在这种情况下，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限就是要有能够正确和有效雇请外脑的能力。通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。
大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。
企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。
老师认为，随着在实践中对领导和管理的认知和体验的不断加深，我们发现：通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是行之有效的。但是，它如果没有具备一定的前提，在领导的过程中，也没有采用合理、针对而有效的策略，那么，外行领导内行则就会则就会越来越发困难，也越来越会遭遇更多的挑战。著名领导力培训专家谭小芳（预定领导力培训，请联系13733187876）老师总结了四点；
1、外行领导必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力。就像刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并有效地区隔用之。这就是外行领导内行的基本前提。如果说200年前，让科学家们来辩论地球是圆的还是方的，皇帝最后的判法是如何呢？因为，其时的皇帝根本就无法判别谁对谁错。
2、外行领导必须具有包容的心态和海纳的胸怀。真理其实往往掌握在少数人手中，所以必须有让专家都能发表意见的环境，容易容忍异端的思维和言论。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”。在这种前提下，我们的需要的是：不打棍子，不扣。