业务团队管理中 “说唱脸谱”
业务团队管理中 “说唱脸谱”
夏总是山东市场的一名地级市的知名品牌的经销商，手下有13名业务人员。夏总平时不精于管理，团队的管理趋于放羊式，后来其中一个厂家在他的市场处安排了一名客户经理协助他进行市场精耕，夏总就和这位王经理就合作了起来。
小王年龄不大25岁，但却有多个市场成功拓展的经验，尤其善于团队管理。这让夏总很高兴，两人也很能谈得来，于是夏总就请求小王进行他团队的精细化管理，助力他的产业做的更大些。这种事情，本身小王就有义务，看夏总如此热情，当然乐意效劳，满口答应。第二天，夏总就在员工大会上进行小王的介绍和今后他会领导和督促大家进行市场建设和整改的精神进行了传达，小王就这样让经销商团队都认识了他。
在工作中，夏总和小王进行分工配合，各自精管一块，除了市场的建设以外，对与在员工情绪管理上，他们也进行了红白脸式的配合，各自充当不一样的角色。例如在会议上对员工的表扬和批评，夏总和小王的红白脸式的配合，让团队的状态不卑不亢。配合的激励或打击让团队工作的成效明显比之前要好很多，员工的思想活动和情绪不满对夏总的意见在小王的努力下，协调解决，团队管理上不在处于纠结状态，夏总的销售在小王的帮助下实现了新的增长，对与合作信心夏总也是十分高涨。
市场分配有界定，各自精管半亩良田
厂商双重管理机制的分工，以经销商作为销售流程和日常管理为主体，厂家人员作为市场建设和检查为主体作用。所以在厂商人员的关系中，重点还是经销商，厂家人员起监管辅助作用。但是无论谁主谁次，主要是讲究管理的配合度和默契度，这种配合和默契是建立厂家和经销商有良好的合作的基础之上的，并且互相信任想做好市场的强烈意愿，这样的合作伙伴才会通力合作去管理好团队。
现在国内的很多大型经销商公司，都已经在延续着这种厂商合作管理的模式，厂家代表驻经销商处定点协助管理和合作，更密切的关注市场动态和团队打造。效果很好，皆大欢喜。厂家经理成为了经销商公司的得力助手或顾问，协助打造精锐终端部队，厂家也在管理过程中更加熟悉市场和团队状态，厂商的合作深度和摩擦也因为更了解而减少了很多。更多的是商量怎么办？而不是停留在干什么？
而中小型传统商贸公司，劣根性的“厂商对立”式的独立运作方式，让这种关系的推进很慢。厂家和经销商在市场运营中各自极端的代表各自利益进行恶性博弈，互不参与对方业务，经销商排斥厂家干涉“内政”，结果厂商矛盾不断，市场毫无起色，最后不欢而散，或两败俱伤。
厂家的代表参加经销商会议的早晚会，并将厂家的要求和标准在会议中进行布置，经销商领导主要对终端拜访的订单、发货、调货、回款等经销商公司的运营重点进行布达工作。双方有分界但不冲突，是相辅相成的合作阵营。因为有共同利益：问市场要效益，市场是人做出来的，共同的团队管理是他们的共同利益点。
市场检查分析会，笑骂皆学问
厂家人员的主要任务是对市场建设和销售达成的管控和发力，销售的达成需要市场的建设成功做铺垫，这是相辅相成的。这样一来，厂家走访市场，总结市场，整改市场的作用很大。厂家人员的走访市场，一般有以下几种：自己一个人的独立走访；与经销商业务的协同拜访；与经销商老板一起的暗访；与经销商一起让业务员陪同的走访；与厂家检查领导的走访等。对与厂家驻地代表和经销商公司的合作走访，主要集中在前4种情况。其实无论是那种走访形式，都希望市场能够有好的改变，在经销商老板态度积极的情况下，市场的建设实际的执行者还是在终端业务团队身上，所以让团队有斗志，不骄不躁是团队管理的关键。
市场分析会上的总结，“一个打一个揉”就是厂商合作管理的一个核心。这样红白脸配合，让业务团队的心理承受能够平衡，不至于双方都捧，捧的太高而骄傲自大，不去踏实做事，也不至于打击过大而团队失落，无干劲！这样的会议上，厂商的配合，会容易推动工作，也赢得团队信心。促销资源的管控，悠然见南山
终端业务团队大多都有个通病：感觉公司的给的资源支持都是应该的，且不太在乎资源的投入使用效率。特别是一些促销品的使用，会造成很大的浪费。
例如有的厂家给经销商公司配发3000个促销杯子，然后需要终端业务投放到各自门店，结果每人领了几百个，在市场的走访中往往见到的却不多，使用效率很低。
这样的事情，除了执行力以外，很大程度上是因为促销品充足，申请起来容易，投放起来就不在意。业务员到经销商手里，经销商将赠品储存在存物柜里，拿出来少量的赠品进行使用，检查的时候会发现很多赠品在销售第一线零售店使用率低。这样的事情需要在经销商处设立厂家促销物料促销活动为主体的管理机制，赠品申请表，赠品使用投放表，门店、导购签收单，赠品使用记录表，售卖产品的小票等证据。这样的促销管理流程和表格由厂家人员进行制定和追踪，可以通过管控，提高赠品的使用率，刺激产品的销售。
制度和人性化的管理总是相辅相成的，缺一不可。经销商可以在团队中进行说教，支持厂家的活动标准，虽然流程繁琐了，但对与市场的标准化建立还是大有益处的。从人性化推动事情的进度和执行层面，人治加上法治会取得更好的执行效果。
厂商的红白脸的合作，既让团队按照高标准制度做事，也不会心存杂念，对团队活动的执行会有很大的帮助。
管理中矛盾升级，充当和事佬
金无足赤，人无完人，谁也不能保证哪一个团队领导不犯错误、没有判断失误的时候。有时候经销商领导也会出现判断失误或语言过激，激怒团队的核心成员，造成很大的矛盾和误会，错误地训斥自己的下属。导致下属忍气吞声，工作无积极性，或是一怒之下，一纸申请，欲离职走人。此种情况可能因为经销商领导碍于面子，曾口出狠话，覆水难收，又不肯认错，怕影响威信，但又恐失去良才。常常会处于矛盾状态。当然类似的事情反之也同样会发生在厂家人员的身上。
在人员管理过程中的过激行为导致类似矛盾的出现，这样的管理情况的出现，小的影响是个人，大的影响就是团队了。
当经销商领导遇到这样的情况的时候，可以有自己的下属主管给自己解围，同样也可以依靠厂家人员来做这个“和事佬”，厂家人员一般在管理角色中充当的白脸机会较多，训斥员工的机会较少，整体在员工心目中是一个可以“谈心事，道公司不足”“知心哥哥”的形象，所以厂家的威信和信任度在一定程度上可能要超过经销商主管类人员。厂家充当和事佬能够打开经销商人员的心扉，对症下药，说服他们，达到消减矛盾，稳定团队，留住人才的目的。协调好经销商老板和员工之间的关系，两头做工作，充当白脸，进行协商，将矛盾进行降低，恢复团队的稳定性。
公司管理升级，双方配合见效果
经销商老板在企业发展到一定的程度，会进行管理的升级，比如经销商公司的公司化运营，管理制度更严格，对业务员的素质要求更高，对与自己企业的发展是个挑战。新的标准的拔高，会一时让员工很难承受一些新的要求，或力不从心，或抵触抗拒，这个时候就需要厂家和经销商进行配合，度过转型管理这一关。
这个时候经销商需要的是破釜沉舟的魄力，必须要做下去。因为公司的转型，意味着规模的扩大，需要更高的盈利水平，更需要一支更强大的销售铁军。不会过于兼顾业务团队的想法而断送自己发展的大局。会制定严格的奖惩制度，甚至是淘汰制度。
厂家人员需要的是对业务团队进行悉心的指导，告诉他们的标准化作业的重要性，拜访工具使用方法和意义，写工作日志是对自己的总结和提升等等，从心理上进行安抚，在实践中通过协同拜访进行现场指导，让整个团队慢慢去适应和接受新的管理制度和工作流程，带动一些人员拿到经销商的奖励，鼓舞士气，让标杆露出，牵制整个团队都去适应和争取进步。这样的红白脸的配合对与重大的公司升级，管理改革，制度执行等都是很有效的实际配合，让团队顺势发展。