八大实战攻略，手把手教你提高团队凝聚力！

核心：凝聚团队，激活团队

机制示范一：分红机制

一、分红机制（全员分红）：

去年发的奖金、红包、福利加在一起，和去年的销售额做对比，假设是1%，每个月发现金，比例为售额的1%。

例如：上个月营业额60万，只要每个月超过这个额数，拿出超出部分给大家分。

二、分红机制的核心：分未来的钱

1．全员分红，天天分，人人分

2．贡献大的人，月底分

3．核心高层，年底分

玄机智慧：正能量，方向一致

分红化分配每个人必须有。

如：按月，按季，按年。

三、你有本事让多少人操心，你就能成就多大事业。

而一个人操心就只有一个命脉就是跟他有关。

1．核心

A只分现在和未来，不分过去。

B 公司想让多少员工操心，就让这件事与多少员工产生关系。

C 公司想让员工在哪操心，就在哪与员工产生关系。

2、通道

A提高业绩

B 降低成本

C增加产能（效率）

3、操作

以全员分红：月分为例

A每月设定一个基数。

B超出此基数就按照一定利润比例分。

C每月都分，人人有份。

四、有两种分法：

A 公司只负责给钱，不负责分钱。

B每人每月分红数=个人当月工资／公司当月总工资 X 公司当月分红数

如何激活基层员工，同时引爆他们的动力？

一个有智慧的组织会把40%以上的好处、政策、利益、方便给到基层员玉如：全员分红

五、生发分红机制的三大原则

原则一：有关系

我们想要的那个“结果”和多少人有关系？和谁有关系？有什么关系？有多少关系？（在那个结果上建立分红机制）

原则二：人性

是人，尤其是中国人，都有一个共通的东西：对我怎么有利，我就怎么干。

原则三：立场

企业领导人永远要知道在那个点上企业想要达到什么样的结果，就在那个点上建立分红机制云

六、分红分的智慧：

智 慧一：所有基层参与分红（按照岗位、个人贡献算出系数）

中高层不参与分红

智慧二：分红的命脉

你想让员工在哪操心就让员工在哪产生关系（分红）

你想让多少员工操心，就让多少员工在那产生关系（分红）

你有本事让多少人操心，你的企业团队就会多强大

而操心只有一条路：就是跟他有关系

智慧三：关于分红周期

分红周期越短越好，根据企业的生产、回款周期

智 慧四：关于分红方案

前期老板拿，大家共同讨论

按节奏与谁有关，谁参加会议，大家一起拿，老板只参与讨论，只定调，只提供分红的比例

机制示范二：对赌机制

一、对赌

1、对赌赌的是我们真正成为老板的一伙人，与老板进行合作

2、对赌赌的是我们的创造力

3、对赌赌的是我们的潜力

4、通过对赌让我们自己发射

5、钱在哪，心在哪

6、对赌赌的是我们的未来

对赌的周期：1-3个月

建议最长不要超过3个月

二、对赌的项目：

1、业绩的增加

2、效率的提高

3、费用的节约

4、开店数、铺店数

5、回款

三、对赌的阶段：

第一阶段：团队什么容易赌什么

第二阶段：企业战略发展需要什么赌什么

四、对赌的分配方式：

额外创造的和额外节约的，与老板讨价还价以后分，在分的过程中把我们的企业分大，把员工收入分多。

分配比例依照投资比例来定（以对赌方案的贡献大小来定）

1、对赌

2、推进表

对赌方案设计的PK

做得快的前三名现金奖励

五、对赌机制

1、赌局的设置

①必须让参赌人员报有希望

②必须收益的上限大于投资的N倍以上

③必须自愿

④必须自筹赌资

⑤必须限时足额兑现

2、操作核心

A 效益（指标）

B 赌注

C 赔付

3、对赌的目的是：

A、通过对赌机制在过程当中激活团队

B、使所有组织成员在过程当中练成独立自主

C、增加组织的向心力，过程中生发智慧

4、操作要点：

A、必须设立一个大家通过努力，才能勉强完成的业绩点，作为对赌标准（明知道赢，这就叫欺骗）

B、做到综合数据分析

产业势、产品势、季节势、企业势、团队势、市场势

C、领导层带领所有团队成员共同研发销售渠道、销售策略以及促销方案等，带领他们赢。

机制示范三：内部市场化机制（内部自动化运转机制）

一个企业最大的成本就是内耗。

1．深入体验内部市场化机制

A市场化

像市场部服务客户的那种状态

B 公司现状

①部门之间有协作条例却无法落实

②半市场化半封建制（“皇帝”驾到）

③具体原因

如：分配机制上：管理岗位员工经理的工资与公司业绩（销量、毛利、纯利）没有关系

如：管理机制上：管理部门的干部考核晋升与其他员工没有关系，只是老板或人力资源部说了算

C用内部市场化解决

①各部门必须找到自己的内部客户。

如：我的产品和服务给谁，谁就是我的客户。

如：下一道工序是上一道工序的客户。

如：谁离市场客户近，谁就是大客户。

②要求像服务外部客户那样服务内部客户。

③用他的客户考核晋升他。

如：采购部经理——采购毛利居公司前三名；用销售部的经理和员工考核他；用采购部的员工考他；老板审核签字。

④工资直接跟服务内部客户的工作量挂钩。

⑤条件成熟的公司部门之间契约化管理，丑话说在前头，一手交钱一手交货，内部类银行机制。

2．内部顾客机制

操作要点：

1、每个部门必须找到自己的顾客（互为顾客）

如：后台——前台

（所谓顾客就是我与谁有关系，就与谁互为顾客）

2、每个互为顾客的部门在一起相互生发，可以向对方提各种要求

3、必须达成共识

4、必须明确完不成怎么办

5、签字画押

6、每月至少一次

此思维要想用好必须满足：

A相信自己是有智慧的

B发自内心是想把事干好的

C寻找试点

3．内部顾客理论：

①每个部门找到自己内部顾客（如自己找不到，该部门自动取消）

找客户的智慧：

顺瓜摸藤

瓜即市场上的顾客，谁离外部市场上的顾客最近，谁就是企业内部核心顾客，以此作为瓜再推。

②服务标准：

像市场部服务顾客那样服务你们的内部顾客。

全员定出服务流程及服务要求。

全员定出惩罚机制。

全员签字画押，财务留档。

③用他的直接或间接顾客部门考核该部门的收入和升迁

在公司里一个员工的收入超过同行20%，人员基本稳定，超过同行 50%，员工会非常努力，超过同行100%，员工就拼命了。

4、内部操作机制（事）

1)企业最理想的状态：企业内部（绝对）市场化

2)企业的第一资源就是人力资源，人与人之间的内耗是企业最大的成本费用（财务账本上看不到）。

3)把各部门看成是独立的公司，他们彼此之间的关系是客户关系。

4)销售部问其他部门对本部门有什么要求。

5)把每条整理清楚，越详细越好。

6)老板给这几个部门一个权限，分值（生产部和销售部合作的多，生产部分值可以高一些）。

7)每一条的分值标准按照其重要程度划分。

8)把每个部门写出来的所有的要求给销售部看，同意后签字，到月底发工资，哪条不好（必须当下通知，划掉）最后算总分

9)月底如果发现哪条不合适或漏了，可以修改、补充，但是必须经当事人同意。

10)对销售部提出来的要求，由销售部负责，没提出来的就本部门负责。

11)其它部门也按这个流程来操作。

12)先针对各个部门进行考核，进行顺畅之后再进行各个岗位的考核。

13)这种考核方式可以和期权化挂钩，还可以和分红机制挂钩。

14)考核的是协调的能力，而不是本职工作的能力。

15)不要把民主和集中单一化了。

16)一个人没能力和别人合作，本事再大也没用。

机制示范四：岗位薪酬机制

总之，薪酬体制的核心命脉：落差

感知一：没有50倍的落差，怎么产生50倍的拉力？落差越大，拉力越大。

感知二：能力差别有多大，公司差距就应该有多大

感知三：既然公司80%的业绩来自于20%的优秀员工。那么 20%的员工就该分配那80%的业绩利润合理、公平不是收入差不多叫公平，是有多大本事就有多大收入，叫公平，是人才都喜欢这样的体制有用的薪酬体制就是让有能力的富起来，让观望的动起来，让混日子的慌起来，这才叫激活。落差本身就是市场化。

薪酬机制的核心：希望，落差

定价的核心：让别人值不值得买

定价的智慧：让人充满力量

薪酬体系命脉：必须让一部分人先富起来。

榜样的力量是无穷的。

彩票理论：最高大奖 500万

如果设立1万个500 元大奖人们还去不去疯狂购买。

所以，公司发展的速度取决于前几名员工收人的高低。

底薪+提成+工龄+职务+津贴+绩效+补助+年终奖+分红+……

（由三部分组成：固+变+绑）

1、固定部分

如：

A底薪

B工龄

C 全勤

2、变化部分

如：

A提成

B分红

C绩效

3、绑定部分

如：

A 年终奖

机制示范五：重奖机制

重奖思维

机制 1排名机制

排名不同，待遇永远不同。

机制 2产生效果

1．对内引爆

具体什么时候使用：

有用的时候用，没用的时候不用（一切为我所用）。

使用机制 1创新机制

使用机制 2实验机制

使用机制 3点子机制

2．具体怎么用：Pk机制

①与同行业PK

②团队与团队PK

③目标PK

④自己与自己PK

3．例如：按增长率

具体怎么分

六三一分配：（按照 6 3 1原则）

①原来做法

60%-----10%

30%-----30%

10%------60%

②现在做法

60%-----------第一名

30%----------第二名

10%---------第三名

4．宣传机制

一个人最大的智慧就是让孩子、身边的人强大起来，神圣起来。

机制示范六、联盟机制

联盟机制：

1．上下游联盟

2．同行业联盟

3．跨行业联盟

过去是种树的学问，现在是移植在一起变成森林的学问。

一、紧密联盟

品牌统一，资源共用，独立经营，独立核算。

如：欧盟，就相当于二十七家小公司组合成一家大的公司。

如：蒙牛联合小的乳品生产商，统一生产，一同上市。

如：家电业

洗衣粉业

如：超市A  B C  M（2家3家2家）（具有7家分店的中型超市）

紧密联盟操作的智慧：

1、这是竞争的结果。

2、参与联盟者必须有一个领袖。

3、参与联盟的人，必须是已经上岸的人。（不差钱，后半生想做个事业）。

4、必须是从两家公司先开始。

5、你必须要成为行业内上层人。

A、上层在一起研究怎么做事业。

B、中层在一起研究玩儿。

C、下层在一起放纵。

6、明确退出，惩罚机制。

紧密联盟的目的就是建立真正的集团公司。

如何建立标准：问他

不要再去命令，而是经营他的意愿，他们永远爱做自己决定的事。

只有分的清楚，才能合得愉快。

分责任、分权力、分利益。

二、半紧密联盟：品牌独立，资源共用。独立经营，独立核算。

A同行：彼此用自己的看家本领跟本地或异地同行进行交换。

B不同行业：彼此用渠道，顾客资源交换。

例如：彪马和法拉利

银行和航空公司

如何行走商场：

A市场、经济的基本形式就是交易。

B易的本质就是交换。

C交换的基础必须平等。

让员工相信产品是最大命脉。

机制示范七：招人与留人机制

A触摸员工需求：员工为什么来企业？为什么离开企业？

①有没有满足他当下的需求

如：物质需求（工资、满足吃穿住行）

如：环境需求（快乐、舒适、公平、安全）

②能否看到结果、未来和晋升

如：职业规划、人生导航图、晋升机制

③有没有得到领导的认同、带领和培养

B招什么样的人？

①招喜欢公司、老板、产业、团队、文化的人

②招动力大、阻力小、有信念的员工

③招有结果、有团队、有旺盛生命力的人

C谁去招？

①有结果的人去招

②喜欢公司并有信念的人去招

③状态好、又帅又靓的人去招

D 留人

如何能留人？

事业留人、情感留人、待遇留人

如：伯乐机制、千里马机制

如：游戏管理机制——晋升机制

如：员工成才率、流失率跟主管领导的工资及晋升挂钩

机制示范八：业绩提升机制

机制必须与员工收入晋升有关

如：彩票机制（重奖机制）

如：对赌机制（筹码要让人重视）

如：满堂红机制（员工会相互帮助，相互监督）

如：即时分红奖励机制

人人有份，当日兑现，按工资占比分

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机制=关系

关系越大，操心越大，动力越大。

作者：王兆树，来源：新经销