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临危受命:CEO必须和时间赛跑 09-27

第一营销网 2012-09-27 14:07 营销管理
临危受命:CEO必须和时间赛跑 09-27 人人对商界东山再起的神话总是津津乐道。毫无疑问,成为某企业的救世

临危受命:CEO必须和时间赛跑  09-27

人人对商界东山再起的神话总是津津乐道。毫无疑问,成为某企业的“救世主”同样也会给个人事业的大大加分,这也是众多高管愿意“问题公司”,并期望大展身手的原因。

  但是,接受这种挑战的CEO们所要承受的时间压力也许是他们之前从未经历过的。尤其是当今社会“及时满足”盛行,一旦涉及投资回报,他们必须在短时间内就能有所建树;要知道,在获取信息异常方便的今天,监督企业的发展进度并非难事。

  最近,一些CEO们终于耗尽了股东的耐心,被“扫地出门”。例如,雅虎(Yahoo)前任CEO 卡罗尔-巴茨在本月早些时候不幸被解雇。在股东们的眼里,任职两年的巴茨并没有让处境艰难的雅虎重振昔日雄风。

  同样,美国在线(AOL)的股东们正对蒂姆-阿姆斯特朗的复兴战略忧心忡忡。据悉,AOL最近几个季度的收入情况很不理想,许多业内人士都迫切希望看到AOL取得积极的进展。

  但是,一家企业的复苏到底需要多长时间?高管猎头公司Wyatt & Jaffe总裁马克-谢斐给出的答案是8个季度。他说:“我记得以前的期限是16个季度,不过那是互联网泡沫出现之前。二十世纪90年代,我们会给人们更长的时间,因为,我们认为,要做成一件事就得花费更长的时间。”

  美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern's Kellogg school of management)的管理学教授詹姆斯-施恩称,8个季度算是很慷慨了。新上任的CEO最多在四个季度之内就要做出显著的成绩。他不但要实现盈利,还要制定目标明确的计划,而这个计划要同时让专家、公司董事会和股东信服。

  当然,扭转公司不利局面所需的时间与公司手头上可支配的资金直接相关。濒临破产的公司大多没有时间来追求重塑这样高远的战略目标。但对于AOL这样的流动资金相对充裕、经营模式却过于陈腐的公司,回旋的余地稍微充分一点。

  明确的衡量标准是关键

  艾伦-穆拉利当初接手福特公司(Ford)并成功实现逆转,靠的就是当时注入福特公司的一大笔现金。2006年,艾伦-穆拉利加盟福特,第一时间就筹集到了230亿美元的资金,这也为穆拉利的复兴战略争取了时间。但更让人信服的是,人们一步一步,亲眼见证了这一战略的成效。穆拉利曾表示他将在保证福特高利润率的情况下,生产令顾客满意的。为此,他关闭了福特公司业绩不佳的工厂,停止生产包括捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)在内的令公司亏本的汽车品牌,并开始研发消费者负担得起的节能汽车。

  从某种程度上来说,追踪汽车行业的盈利状况改善情况相对而言要容易得多,在这一点上,穆拉利比其他行业的CEO更具优势。福特公司生产的是有形产品,这更便于投资者跟踪其生产成本的变化。

  相比之下,如果处在阿姆斯特朗这样的处境,CEO们要啃下的骨头就硬得多。因为衡量一家数字媒体公司的成败往往要看它的收入,而广告收入源于广告浏览者的数量和点击率,但到目前为止,业界在这方面还没有形成明确的模式能确保实现目标。因此,阿姆斯特朗不仅要整顿AOL的财务状况,还要致力于公司的转型——终止其盈利不断亏损的网络拨号接入业务,将公司转型为数字媒体巨头。因为数字媒体行业的盈利模式极其不确定,所以衡量阿姆斯特朗成败的标准,比如网站的关注度,就略显空泛。

  如果CEO想让自己制定的战略站得住脚,就不能简单地套用一些衡量标准,关键是让人明白为什么要达到这些标准,无论这些标准是什么。例如,如果某位CEO宣布重组公司的销售队伍,并坚持到最后,当然可以赢得一定程度的信任。但是,如果这位CEO能用实实在在的数据说明这一举措将有助于公司在中取得优势,他将更容易赢得股东的信任。