送给行业整合者的六条戒律
行业整合是一统江山的英雄事业，其前景之壮美，往往引得雄心勃勃的管理者怦然心动。如今，整合正在奶乳业、汽车业、水泥业、报业等诸多行业进行着。然而，“荡平天下”谈何容易，其中的艰难险阻、殚精竭虑，非常人所能想像。不幸的是，在国内有机会从事这项事业的管理者毕竟不多，从事过这项事业又愿意把经验和见解与别人分享的更是少之又少，所以管理者几乎没有什么前事可供参考。
从1993年到2000年这七年里，我担任华润创业啤酒有限公司执行董事，正好经历了中国啤酒市场的一波行业整合浪潮。在此期间，我主持收购了8个啤酒厂和一个纯净水工厂。作为执行董事，我的职责不仅仅是收购企业，还要执行华润啤酒在中国的发展战略，提升这些被收购企业的效率。因此，我们必须为每一个收购过来的企业重新制定经营战略，并按照新的战略对它们的运作、体制、产品、人员及市场进行调整。这是一段使我能用X光机对中国的市场和企业进行透视的经历，它帮助我完成了在中国进行行业整合的思考。其中，我获得六条戒律，对后来者或许有所帮助。
戒律一：不要被人均消费量所误导
整合者常常把对市场潜力的估计建立在平均数的对比上。一个常见的简单逻辑是，中国消费者的平均消费量是A，美国的是B，世界的是C，A与B、C相差数倍，因此中国市场前景广阔。20世纪90年代初，啤酒行业也流行这个逻辑：1990年中国人均啤酒消费量只有5.4升，而美国则是92升，世界人均消费量是20升。在1985～1995年这10年期间，中国啤酒销量每年平均增长18%，人均消费量增加了2.5倍。如果按这10年的平均发展速度，中国在2000年就可以超过美国成为世界第一啤酒大国。
面对如此巨大的市场，世界啤酒行业的巨头们无不欢欣鼓舞。认为中国是这个星球上最后，也是最大一块尚未开发的啤酒市场。在这个市场上的胜负，将决定每个公司在世界啤酒行业的最终排名。于是，全球前15大啤酒商在5年内几乎全部涌进了中国，四处购并，新建工厂。然而十年过后，情况怎么样？至少有好几家大名鼎鼎的企业已经全部和部分撤出中国，剩下的大部分还在为达到盈亏平衡而苦苦挣扎。
既然市场前景那么好，为什么大多数从业者都在挣扎呢？我相信其中一个重要原因就是：很多啤酒商，包括老练的国际啤酒商都被上面那些中国啤酒行业的统计数据，特别是平均数误导了，虽然有些企业至少都花了上百万美元的中国市场的调查费用。
我曾看过3份由不同的市场调查公司所做的有关中国啤酒市场的调查报告。尽管这些调查报告都不同程度地提到了中国经济发展不平衡的问题，可是它们无一例外地对中国啤酒市场都做出了乐观的估计。商人是天生的冒险家，面对这个巨大的液体金矿，尽管对这些统计数据背后的实际意义尚未完全搞清楚，就都争先恐后地跳了进来。可是这些抓住了机会的啤酒商们，进入中国之后才逐渐理解了一个残酷的现实：中国13亿人口中，有9亿是农民。农民的人均可支配收入只是城市居民的1/3，有相当一部分农民没曾喝过甚至没见过啤酒。可是中国农民的人均啤酒消费量是多少？这是没有统计数据的。就是有，也没用！因为沿海农民同中西部农民的收入水平也相差巨大。
因此，把主要是4亿中国城市人口喝的啤酒总量，平均算到13亿人口头上，其中包括9亿很少喝啤酒的农民，得出的中国人均啤酒消费量是一个明显的误导—让人感到作为啤酒主要消费者的城市居民仍然口渴得很。
实际上，我们在1995年对中国几个重点城市的调查表明，北京、沈阳等大城市的人均啤酒销量，已达到甚至超过了国际的平均水平。于是，一个出乎意料的局面很快发生了：一方面，城市啤酒市场的竞争已经白热化，惨烈程度超过了世界上任何一个成熟的啤酒市场；另一方面，农民还是很少喝啤酒，农村市场的销量依然非常有限。2002年，虽然中国的啤酒总产量达到2386万吨，首次超过美国，成为世界第一啤酒产量大国，但是9亿农民这个潜在的啤酒消费群体，对于啤酒商们来说仍然是一个有待培育的市场。因为，中国经济的高速发展主要是集中在沿海开放城市和部分内陆城市，经济发展不平衡的局面并没有得到根本改变。
因此，我认为在中国无论做什么行业，要记住的第一条戒律是：不要被人均消费量所误导。中国不同地区和不同群体之间的巨大经济差距所造成的统计差，使得13亿人口的任何人均统计数据都变得意义不大。13亿人的市场，对于任何产品的需要无疑是巨大的，但是，绝没有大到用简单的算术平均值所得出来的那样大。
戒律二：在同一个国家生活的13亿人，并不是一个有着统一消费习惯的消费群体
在做投资决策时，要考虑当地顾客群体的收入水平，这是个常识。但是，如果把收入水平看得过重，而忽视影响决策的其他因素，特别是消费习惯，也会犯下低级的投资错误。
曾经有一段时间，一大批啤酒商，包括生力、嘉士伯、麒麟、富士达、蓝带、青岛、珠江、金威啤酒等，把大笔的资金几乎在同一时间，投向了中国最富裕的珠江三角洲。于是造成了世界啤酒行业未曾见过的奇观—在如此狭小的区域，集中了如此多的世界级啤酒商。1999年我去北方一家华润啤酒厂视察业务，在同该省省长会见时我向他投诉：“我们啤酒厂已经是你们省第二大外商缴税大户，可是我们的酒很难卖到你们省的某某市。不仅我们的销售人员频频受到不明身份者的干扰和威胁，某某市政府的烟酒专卖局，还专门罚我们的运酒车和经销商。你能不能同那个市长讲一下，不要对本省产的酒搞地方保护了。”结果，省长同我讲：“你们就不要到某某市去卖嘛，他们不也有个啤酒厂嘛，人家也要吃饭呀！”听后，我无言以对。
更让人哭笑不得的是：有时我们买了电视台的黄金时段的广告，可是在某些地区播出时，竟被当地电视台换成了当地产品的广告。
其他整合者也和我们一样，他们的产品一旦跨出本地市场，有时也会受到同样遭遇。在当地品牌占山为王、割据一方的市场环境下，统一的市场策略必然变成“一地一政策”。于是，效率降低了。再次，由于久攻不下，坐在总部里的人不满意了：5年过去了，怎么我们的占有率仍不理想？天文数字的推广费都花到哪里去了？规模和专业的优势到哪里去了？可他们往往会忘记这样一个事实：中国才只有20年左右的商品经济实践，原来计划经济下的很多不合理的做法还要很长一段时间才能消除。统一的市场规则是不可能一下子建立起来的。