海尔是个不折不扣的坏榜样
有人认为，定位论乃是“营销学中的马克思主义”，对此我深表赞同。看到中国家电企业仍在争先恐后往品牌延伸这种“前定位时代”的陷阱里跳，我深感有责任对此谈一谈自己的看法。我的“营销马克思主义”观点或许不会得到所有家电业人士的认同，但只要能促使部分先觉者步入“定位时代”，将来必会形成一股巨大的洪流，成就中国家电品牌“红旗插遍全球”的伟业，那么此文的贡献，将比那一箩筐分析海尔多元化是如何成功的文章有价值得多。事实上，海尔是不折不扣的坏榜样，谁能率先打碎这个虚假的偶像，谁就有机会像格力那样，在未来成为某个品类的全球霸主。
给中国家电业定位
现代中国改革开放之后，首先学的是日本。比如张瑞敏当初就是以松下为榜样。学习日本的管理、技术当然没有错，不幸的是，中国企业连日本企业的多元化也抄袭过来了。上个世纪80年代，日本企业在全球扬眉吐气。那时的中国，打开电视一看，东芝、日立、松下的广告充斥耳目。然而今天呢？全都过气了。日本家电品牌没有在中国任何一个主流家电品类上拔得头筹。
中国家电业是中国市场化最成熟、竞争最激烈的营销大战场。你的本事到底如何，能在这里得到最充分的展现证明。日本品牌为什么会失去中国消费者的青睐？复杂的解读是专家们干的事，从顾客心智角度讲，日本品牌太过空泛，它们什么都做，似乎很强大—在全球公认的12个家电著名品牌（索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、LG、伊莱克斯、西门子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企业—然而，它们在哪一个品类上都不突出。也许只有索尼的游戏机是个例外，不过那也是因为它另用了一个品牌名PlayStation，爱好者们称它为PS而不是索尼。
如果你细心的话，会发现这12个世界品牌全都是多元化的。事实上，这些品牌在中国家电市场都谈不上成功，只有西门子差强人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机高端市场。伊莱克斯曾在冰箱上风头甚劲，但在它推出空调、洗衣机之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它从来就没有进入过中国人的心智，在空调、冰箱、洗衣机上屡遭败绩，2008年又与海信合资，这次它能翻身吗？
不管是在中国已经挣扎了多年的老面孔，还是像贝科、Candy这样的迟到者，在见多识广且越来越自信的中国消费者面前，跨国品牌要过上好日子越来越难了。现在就看中国本土品牌能不能抓住机会了，在这个日益全球化的世界，它们得天独厚，依靠这片未来世界最大的市场，它们完全能够成为世界最杰出的品牌。
GE和惠而浦是怎么成为全球家电巨头的？不是靠六西格玛，也不是所谓的核心竞争力，而是它们拥有美国这块当今世界最大的消费市场。当然还有一个重要条件，就是它的对手都在搞多元化品牌延伸，所以这些竞争对手奋起直追，也还是差了一大截。而且多元化着实累人，连GE都忍不住要把它赖以起家的家电业务当成包袱出售。
海尔是怎样炼成的
定位论大师里斯和特劳特是彻底的品牌延伸批判者。他们指出，定位是消费者的定位，而不是企业的定位。定位，归根结底是消费者对你的产品或服务具有的某种认知，这种认知最能代表你的品牌特征。很显然，特征愈鲜明，品牌越容易在顾客心智中赢得定位，定位越高，品牌的力量越强大。那么，什么样的定位才能占据消费者心智中的最高位置呢？
这就要探究消费者的需求。人们是为了解决某种问题才会产生购买行为的，比如要轻松洗衣服，就会去买洗衣机。也就是说，人们买的是品类而不是品牌。品牌是随着竞争激烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。特别是在经济全球化时代，市场上的品类数量在迅速膨胀，而每个品类中对顾客有意义的品牌数量就会相应减少，不然人类有限的大脑将不堪负荷。这时，简单地代表一个品类的品牌就受到最广泛的顾客欢迎。反过来，对顾客而言，品牌的真正价值也在于它代表一个品类，能最大化减少顾客的选择成本。
只有专业化的品牌才能最为出色地代表一个品类。比如格力代表空调，格兰仕代表微波炉。而品牌延伸之后，品牌在人们心目中的焦点就会涣散，品牌的力量就被稀释了。如果遇到强大的聚焦对手，延伸品牌的原有位置很快就会被取而代之。春兰曾多年位居中国空调业第一，但在进入摩托车、卡车等行业后，三下两下它就被格力摁倒了。
只有很少一部分企业明白品类比品牌更重要，品类是品牌生存、发展的根据地。它们认为自己的品牌很强大，所以很乐于将品牌延伸到其他领域。问题是，品牌仅在属于它的品类里有信誉，通常这种信誉并不能在新业务中获得过多的认可。当一个已经与某个品类建立起紧密联系的品牌进入另一个品类时，一切都是从零开始的，甚至是从负数开始的。如果进入的品类里强手林立，那么企业延伸品牌就会倒大霉。春兰实施多元化发展战略导致亏损累累，乃至退出股票市场。小鸭进入空调、热水器、冰柜、灶具等行业，不仅导致其退市，还拖累其洗衣机在市场上难觅踪迹。奥克斯做汽车仅13个月就偃旗息鼓，4000万元打了“水漂”。小天鹅搞空调、冰箱，最终无功而退，顺带把洗衣机的桂冠也丢了。冰柜大王澳柯玛涉足空调、冰箱、电动车、厨卫产品等，深陷困局，连愿意接盘的都找不到。
可是，海尔实施多元化为什么成功了呢？许多人正是看到这个榜样，辩解自己的战略方向没问题，而是战术执行有偏差。他们可真不懂战略。时机是战略最重要的因素，可以说，“定位”这个伟大的概念难以被正确理解的原因，往往就是人们忽视了时机的作用。
榜样之所以为榜样，在于他们比别人先行一步。张瑞敏在1985年抡起铁锤，一举把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌，又在上个世纪90年代初率先实施多元化扩张，1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。其他如彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终于被出售。
多元化延伸品牌的没落
要利用业务的相关性，进入另一个品类该怎么办呢？当然是启用新品牌。实际上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，日子会比延伸品牌好过得多。可以说，这是一个公开的商业秘密，知道的人多，懂得的人少，而有决心这样做的人少之又少。大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了，他们把打造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此找出种种理由。平庸的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长时间的竞赛下来，它们都被专家对手远远甩在后面。