速冻中小企业 抑止高端冲动

中国市场的商品竞争，同质化无处不在。
　　蓬勃发展的速冻食品行业也在所难免，尽管迅速扩大的市场份额让众多的企业都能找到生存的合适空间。然而随着产品同质化的日益严重，大企业市场占有率不断提高，品牌集中度进一步加强，在不断恶化的市场环境中，中小企业生存空间不断被压缩。

　　或许是为了摆脱中低档产品竞争的困境，或许是看到高端市场“丰厚”利润和相对“缓和”的竞争态势。速冻行业的不少中小企业也在跃跃欲试，憧憬自己的“高端”梦想。甚至就连一些成立两三年，刚刚在区域市场站稳脚跟，以低端产品销售为主的企业也在发出进军高端的豪言。

　　虽然高端市场是无数企业的终极梦想，但从目前高端市场的现状来看，并不是一个竞争的缓和地带，速冻中小企业希望向高端突进，成功的希望相当渺茫。

　　目标市场的差距

　　高端产品的消费群体比较集中，消费受众少，单客消费价格高，其主要的市场集中在中心城市以及消费水平较高的二线城市，销售通路主要以超市卖场等大型现代通路为主。中小企业目前的市场基本没有能够覆盖全国市场的，都是在产地周围以及附近的省份销售，而且主要集中在二线城市以下的市场，销售的通路仍然以传统渠道为主，现代通路为辅。

　　中小企业企业无力承担直营的账款风险和大量的运营费用，主要是依靠经销商分销达成通路的覆盖，因此在中心城市的市场占有率不高，销售网络不畅，企业对中心城市的市场认知、营销手段、渠道管理等缺乏足够的认识和经验。甚至有些企业根本就没有直接和国际KA卖场合作的经验，一些对中心城市现代通路的有限了解也仅仅来源于道听途说。

　　速冻行业的厂商关系已经不是几年前经销商主导渠道的时代了，这一点在中心城市更加明显。随着一线品牌在中心城市陆续摆脱经销商进行直营销售，原有的合作品牌成为经销商的直接竞争对手，经销商的实力和影响力大打折扣，竞争态势不断加剧，经销商的生存环境进一步恶化；而且由于缺乏一线品牌支撑销量以及分担渠道费用，导致经销商在和现代通路的合作中已经处于明显的弱势地位，经销商在新品牌新产品的投入上也谨 慎很多。

　　对于即将准备进入高端市场的新品牌来说，销售的主渠道恰恰正是中心城市中分销量最大的现代通路，最需要大量的市场投入和长期的维护，这都是经销商最弱的环节。中小速冻企业完全通过经销商在现代通路中推广新的高端产品，难以看到光明的前景。

　　营销手段的差距

　　中低端市场的特点是消费者人数众多，市场的覆盖面广，中小企业目前的销量业绩主要依靠“全国遍撒网，区域小捕鱼”这种广种薄收的销售模式获得的。高端市场恰恰相反，消费者特征鲜明，消费群体人数相对较少但群体比较集中，需要针对消费人群实施精准打击。如果这是一场营销的战争，前者需要的是大众营销，只需要大范围的常规武器集群轰炸就可以收获颇丰；后者需要的是分众营销，需要精确的激光制导导弹才能有一定的效果。

　　中小企业缺乏大型企业那样完善的营销系统。缺乏从研发、财务、销售、市场等各部门对新产品的一致性的专业评判，新产品上市没有必要的数据分析作基础，没有严格的费用预算，无法进行详细的损益分析，因此在上市之前就无法看到“赚钱”的希望。

　　由于缺乏对产品和市场的调查研究，中小企业高端产品的概念不过是老板的一个想法或者销售人员的一个建议。从产品设计到产品上市，这中间缺失了太多的必要环节：既没有品牌和产品规划也不可能有基本的市场调研；不需要产品评价和产品测试；没有消费者研究也用不着竞争分析。甚至连定价也是拍脑袋的一相情愿---“湾仔码头”能卖那么高我也不能定的太低。至于湾仔码头高价格背后的品牌支撑和价值附加，根本不做考虑。从包装设计到广宣用品，中小企业很难在这些需要创意和灵感才能展现的智力创造方面花费太多的资金。常见的情形就是把别人的产品图片拿过来放到自己的产品包装上，把别人的广宣用品略作修改变成自己的。市场推广就更不用说了，缺乏详细的产品上市计划书和对资金费用的充足预算，能用的促销手段无非就是买赠、品尝和特价。上市后面临的问题和可能发生的情况，从来没有认真的思考和清醒的分析，更不可能有应对的方案。理由只有一条：“高端市场容量不断扩大，竞争品牌很少，我们的产品概念不错，其他品牌能做成功，我们为什么不能？”。

　　用这样的方式经营低端市场，往往成功的可能性很大。但用这样的态度做高端产品运作高端品牌，生存的概率微乎其微。

　　技术力量的差距

　　高端市场是以高品质的产品为基础的，高品质的产品需要技术力量做前提。大部分中小企业都不具备技术优势，甚至连基本的研发和技术部门都不完善。一方面制约了企业对新技术、新设备、新工艺的熟悉和应用，另一方面在品质保障上的认识和关注程度都不够敏感，有的企业甚至连目前自身中低端主导产品的质量稳定性都无法保障，怎么能够确保高品质产品的品质和安全。

　　速冻行业是一个门槛很低的劳动密集型行业，不用现代化的机器设备依然能够完成生产。很多企业的领导者想当然的认为，手工制作是高品质的象征，比如手工制造的劳斯莱斯，手工制造的瑞士名表都获得了无上的推崇。但是他们忽略了一个核心的问题，离开现代化的设备和工艺技术，劳斯莱斯上就不会有高可靠性的发动机，瑞士名表也不会有高精度的机芯。劳斯莱斯的发动机绝不是靠手工敲打的，瑞士名表的机芯也绝不是手工雕刻的，手工充其量只能雕刻机芯上的花纹而已。从效率、稳定性和品质的控制上来看，机器生产有着先天的优势。如果说几年前，速冻企业还在争先恐后宣传手工包制，这两年已经很少提及了。手工制作的确能够做出好吃的产品，但是离开必要的了设备、工艺等技术保障，是无法确保产品质量的稳定性和持续性。

　　中小企业缺乏必要的技术力量，很难持续推出符合高端市场的高价值（不是高价位）产品，如果单靠一点取巧，一个概念推出的个别高端产品，是很难站稳脚跟的。

　品牌影响力的差距

　　高端市场的竞争需要建立品牌优势。高端市场不但是高价位产品的市场，还是品牌高附加的市场，需要特征鲜明的品牌背书。中低端品牌进入高端市场，无法给高端消费者足够的信任度。

　　这一点，连三全和思念这样在行业内市场占有率绝对领先的大企业也不例外，所以才会另起炉灶，三全推出了“状元”，思念推出了“手打天下”。 不过，目前市场上真正的高端品牌实质上只有“湾仔码头”一家，“状元”和“手打天下”都不能算做真正意义的高端品牌，充其量不过是中高端品牌而已。基于三全和思念而生的“状元”和“手打天下”，面临的最大问题并不是产品品质和推广宣传，而是如何获取消费者对于“高端”定位的认同。对于高端的消费人群而言，“状元”和“手打天下”都是全新的品牌，需要有一个了解和信任的过程。三全、思念经历十数年在中端市场累积的品牌优势在高端仍然无法得到展现。

　　对大企业来说，缩短这一过程的手段无非是花费大量费用进行大规模的品牌宣传和持续的产品推广。纵然如此，三全“状元”品牌推广几年，也只能说取得了阶段性的成功；思念“手打天下”市场的表现不愠不火，距离成功为时更远。

　　中小企业的品牌影响力本来就很弱，除了价格低廉，性价比高之外，消费者对这样的品牌也没有什么特别的好感，中小企业在中低端市场上打拼的市场占有率和品牌知名度，只在对中低端的消费群体产生作用。根本无法对即将进入高端市场的高端产品形成有效的正面影响，相反还可能存在比较明显的负面影响。

　　大量的市场调查的结果显示，高端消费者购买产品考虑的主要因素，“品牌”是消费者考虑的主要因素，其次才是口感、质量、包装、价格等因素。

　　因此，中小企业希望借助中低端市场的一点点品牌知名度就冲击高端，成功需要付出更大的努力。

资金实力的差距

　　高端市场的运作难度远远大于中低端市场，需要大量的资金支持，这就要求企业有强大的实力做后盾。

　　就拿最容易看到的市场宣传和现场展示环节来说，大到电视报刊等公众媒体，中到货柜陈列专柜投放，小到店堂展架、产品折页、立柱招贴、品尝台等现场宣传，哪一项都不是免费的午餐，都要不少的费用投入。

　　三全在推广“状元”产品的初期，很多门店是和原有三全产品共用一个促销人员的，这样的好处显而易见，就是能够节省人员费用。但是原有的促销人员年龄普遍偏大，形象一般，难以和状元产品的高端形象相匹配，导致品牌定位和实际展现效果出现偏差。为了解决这个问题，三全状元品牌推广中的所有物品从促销台到试吃的用具纸杯等，完全都是为状元品牌重新设计和制作的。促销人员一度也曾比照雀巢的促销人员标准配备，最终由于费用确实太高，这一标准才有所妥协，不过相比原有的促销员，无论从仪容仪态还是年龄形象都有极大的提升。这样的做法无非是希望“状元”脱离“三全”中端品牌的影响，树立纯粹的高端形象。但在销售额没有大幅提升的市场预热期，这种高投入低产出的状况，没有大量的持续资金是无法想象的。

　　只有深入才会发现，高端产品的市场虽然在不断扩大，但是整体的市场份额还相对较小，很难容纳更多的品牌进入，深入到渠道内部，会发现很多资源其实已经被瓜分了，也就是被买断了。后进入市场的品牌需要比市场领先者更多的费用投入还达不到领先者的市场目标。如果市场领先者花费一定的费用就可以占有50%的市场，第二品牌花费同样高的费用也可以占有30%的份额，到了其他新进入的品牌花费同样的费用也许只能够占据10%的市场份额。那么，新进入的品牌会想：我可以花费更低的费用来拿到这10%的份额，问题是领先品牌不但树立了品牌和价格的标杆，而且同样已经树立了渠道费用标杆。超市不会因为你的销量低而少收费用，相反因为没有品牌知名度和销量支持，缺乏谈判的筹码，反而费用会比领先品牌高。设想一下：既没有品牌又没有销量，如果不是看在费用的“面子”上，超市凭什么要支持你？

　　不少人认为，超市也需要更多的品牌参与竞争才能带来更多的现实利益。这是千真万确的道理。问题是，高端市场的总量本来就不是特别大，不像中低端市场可以容纳更多的品牌。一个高端品牌，对超市来说确实少，没有竞争就没有更多的利益；有了第二品牌，就已经达到竞争的效果了；出现第三品牌，就完全足够了。如果再来一两个新的高端品牌，那就显得太多了。腾出更多的销售位置给高端品牌，势必压缩中端和低端产品的销售空间，这对超市的整体销量会产生较大的影响。所以，如果你是第三个第四个进入市场的高端品牌，你所获取的那一点点市场份额可能远远达不到盈亏平衡的预期。当然， “现在的付出是为了以后更好的收益”是一个充满诱惑的理由。完全正确，不过，作为企业需要确定的是，如果必须给这个“付出”加一个期限的话，你希望是多少年？

　　中小企业如果没有充足的资金支持，就算产品再好，概念再独特，在高端市场参与竞争也是难以完成的任务，搞不好就会以喜剧开场以悲剧谢幕。

　　战略思想的差距

　　高端市场的经营是一个战略要求，需要长期的坚持。高端市场的消费者具有的高收入高素养特征，比普通大众更容易接受更多的社会生活信息。因此，他们的消费更加理性和成熟，消费者对品牌的关注程度也远远高于低端市场的消费者，品牌意识更强。一方面表现为对现有品牌的忠诚度高，另一方面对新品牌的尝试更加挑剔。如果新品牌不能提供更好的品质和价值附加，很难得到与原有忠诚品牌同样的地位。

　　高端市场需要持久的坚持才有可能修成正果。从高端品牌的成长过程看，没有那个高端品牌是一两年时间就培育出来的，不管起初投入多少广告宣传，投入多少渠道资源，都经过了相当长一个时期的发展，短则三五年，长则十数年。看看百威啤酒、湾仔码头、和路雪，尤其在最初的几年里，发展更是缓慢。据说最初百威啤酒中国市场连续亏损6年，和路雪更是亏损8年。就速冻行业内的情况，三全“状元”上市5年，才有目前的市场表现，即便如此，相对“湾仔码头”还不能说就取得了完全的成功。而同时上市的“手打天下”，差距更大。

　　高端市场就像是一场马拉松比赛，不仅是企业实力的比拼，还是企业耐力的比拼。想象一下我们的中小企业，哪一家能做到数年如一日坚持既定战略的？如果有，那它早已经不是中小企业了，就算不能赶上第一集团的三全、思念，也应该能该成为第二集团的领袖。可惜，真的没有。大多数中小企业不是发展缓慢，就是原地徘徊，甚至越做越小。

　　高端市场确实是丰厚甜美的蛋糕，存在极大的现实诱惑。但要牢记的是：在憧憬美好未来和良好收益的时候，首先需要付出的是真金白银。

　　如果没有完全差异化的优势产品（比如完全创新的品类），没有技术和可靠的生产管理的保障，没有稳定的渠道资源和稳定专业的人才团队，没有足够的实力后盾和作长期投入的战略思想。中小速冻企业不要贸然进入高端市场，否则收获的不是成功的希望而是失败的痛苦。

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