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戒心魔--营销短板问诊

中国营销传播网 2008-12-16 13:14 营销资料
好产品为什么没人买?这是一个很现实的问题。知道问题出在哪里,可却不容易解决。在经济生活中往往还真有这种现象,即使你的产品很好,消费者使用了也不错,但却总不能上规模、上量,细水长流解决不了发展问题。市场推广并不是靠诚信经营就能成功的,总有一些悖论现象

 好产品为什么没人买?这是一个很现实的问题。知道问题出在哪里,可却不容易解决。在经济生活中往往还真有这种现象,即使你的产品很好,消费者使用了也不错,但却总不能上规模、上量,细水长流解决不了发展问题。市场推广并不是靠诚信经营就能成功的,总有一些“悖论”现象:鲜花插在牛粪上,漂亮女孩儿爱流氓,究竟发生了什么事儿?而且,更奇怪的是,即使你聘请了专业咨询策划公司问诊,结果也好不到哪儿去。
  怎么会这样?大家都会有这样的疑惑。笔者从事医药行业多年,曾为很多企业服务,可以负责任地说,每一个案例我都是殚精竭虑、一片赤心为客户。可是,客户进行了一番“改造”,却并没有成功脱困,有的还比以前更动荡了。是诊断失误吗?还是没有把握好天时、地利、人和等多重因素?没有采用循序渐进的自我疗法?我认为,这些都不是主要原因。在没有找到更好的理由时,我只好把它归结于公司的“心结”,“心结”没有解开,就好像方向错了,路走得再远也没有用。

  生活中其实有很多事情是我们不能解决的,企业的成功有着其必然性和偶然性,即使是让当事人从头再来一次也不可能复制得一模一样。医生可以通过经验和各种仪器检测出病人的病情,但不能全部解决病人的所有疾病,因为与时俱进,新的病因又会出现,这就是大自然的规律。

  为此,笔者撷取了两个真实的案例。在这些案例中,笔者做了努力,但是结果并没有向希望的方向发展。想与做,永远有着很远的距离,理论正确与实际操作总有隔阂,仅此与同行做深层次探讨。

  【心魔一】

  犹豫

  武汉某家用医疗器械公司已成立八九年了,公司法人黄总是一位女性,本为下岗职工,多年前靠销售广东一款家用治疗仪起家,治疗仪的功效的确显著。后来,黄总专门成立公司作为该款治疗仪的湖北总代理。由于资金不足,加上没有好的广告支持和利润空间,该治疗仪在武汉销售情况一般。几年下来,产品在药店是铺了不少,但几乎月月亏损。幸好黄总采用了一种公益科普模式在湖北周边县市销售,以“下乡献爱心”的名义经营,但也只能维持运转。

  通过深入了解,笔者调查结论如下,该公司若能一步步改进,转机还是有可能出现的。

  1.成立近10年,至今没有建立好管理层(没有销售经理和市场经理)。

  2.领导观念保守,虽以公司方式运营,却一直是在用经销商的模式发展。

  3.制度也是培训教材,现行的工作制度过于繁琐,执行力不强,且没有有效的监督方法。

  4.独特的销售模式缺乏团队的有效管理和长期市场指导。

  5.公司只有产品品牌,没有企业文化。

  6.单一产品和单一销售收入来源。

  7.绩效提成留不住人才。

  8.经营资金严重不足。

  公司改进几个月后,结果一切照旧,仍然在维持经营。

  【分析】

  对于以上的每一个问题,黄总都很认同,但资金是一个大问题。现阶段,公司的现金流十分紧张,基本上是一个月的收入与支出略微持平,什么事都不能做。

  治疗仪只是一个代理产品,在市场竞争的情况下,利润并不是很高。想要代理其他产品,质量和功效又不是太好。

  公司没有管理层,黄总的老公是办公室主任兼顾武汉市场的药店促销、收发货。专职会计还负责市场对账收款、出纳兼顾文员。看上去大家都在忙,长时间的疲软,斗志也淡了许多。

  由于底子薄,一些药店的促销员没有业绩,但在《新劳动合同法》的要求下还得暂时养着,这些促销员在公司甚至比总经理还要理直气壮。

  该公司倒是有几任经理大刀阔斧地进行调整,黄总也能给予大力支持。可总有人在耳边絮絮叨叨,事情变得越来越复杂。是经理没有坚持,还是黄总又有想法呢?反正是铁打的营盘,流水的兵。多年来,黄总是一个面严心软的人,对于所谓的几个管理人员都不能做到令行禁止,加上在县市层面搞科普的员工工资待遇偏低,公司几乎每个星期都在招聘,但流失的人比招的人更多。

  公司积累下来的制度不少,新的无法执行,黄总自己总认为制度很好,可是很多东西还没有得到实施就束之高阁。黄总熟悉制度,可很多员工并不知道。为了销售,一切往前赶,员工根本没有学习的时间。况且,员工流失的速度太快,根本来不及学习。

  黄总想改革又怕改革,怕的是现在还能维持,一改的话,连家底都丢了,那可怎么办【心魔二】

  霸道

  一种新型的软膏剂,价格贵一些,但效果十分显著。多年来,该产品一直走军线销售,现在要转型民用市场,一些在北京、上海等地知名医院多次治疗不见效的骨病,经此治疗可以1年不复发。

  因此,一家房地产开发公司董事长投资、该秘方持有人以技术合伙方式,成立了武汉×××生物科技有限公司。该公司苦于没有专业的医药经营团队,聘请了一位总经理共谋发展。该总经理的确是个人才,他从产品包装策划入手,宣销定位、市场推广等方面重新策划,可是产品经营还不到3个月,总经理就被迫辞职,公司后来的经营推广一直不见起色。

  通过一番了解,笔者发现了如下问题:

  1.为一个单品成立一家生物公司,董事长一年要达到上百万元的销售利润。况且,这家新兴的生物公司还不是真正的药品公司,业内人脉资源几乎没有。显见的是,期望值太高了。

  2.投资方董事长自认为在经营策略上为人大胆,这也是他一直以来最为得意的。他肯把利润让给管理层,对销售一线的员工也是大力支持,例如公司的业务提成是同行业的5~8倍以上。“重赏之下必有勇夫”,其市场策略凌厉,但用于医药行业却没有达到效果。

  3.虽说总经理负责全面经营,但两个投资人可以随时插手公司业务,涉及管理、制度乃至日常行为等问题,总经理往往无法形成统一的决议。

  4.秘方的持有人既是股东,又是董事会指定的公司财务审批人,还是生产部门负责人,因此,总经理在日常经营中无法对其进行约束。而另一投资人董事长又希望能全面掌握秘方配方,让总经理加以监管。

  5.总经理财务审批资金权限不得超过1000元。

  【分析】

  在企业创建的初级阶段,董事长反复说要完善管理,小到办公区域的设计、考勤制度,大至3年后的发展,都要总经理拿出详细的制度。而总经理认为,目前产品生死未卜,现阶段的工作重点应该是产品策划和市场推广,两人总为此事争执。

  如果管理可以解决问题,全球500强管理制度抄袭一下不就行了。该房地产公司的管理虽然很完善,但也是在运作几年后才形成的,对于成熟型企业来说管理比较重要,因为它能确保公司发展的持续力,但对于成长型公司来说,生死一线都在市场上,市场比管理更显重要。

  所谓“疑人不用,用人不疑。”对于总经理,两位股东是不信任的,加上股东之间的勾心斗角,总经理的工作不好开展。其实,聘用总经理负责制是完善管理化中的一种,但是董事长不从客观看问题,时常开会,开会的结果总是以自己的意志形成决议。董事长总是说:“我是外行,具体执行请总经理酌定。”而总经理一旦决定了,他又说:“这样做是不行的,我以前做公司不是这样的,这样怎么做得大?”表面看起来,一切都很民主。其实,一切都不能动。

  看着总经理把各项市场推广物料准备齐备,董事长更是踌躇满志,恨不得自己上场踢一局。于是,看这不舒服,看那也不舒服。在董事会的压力下,总经理无法提起董事长以前的承诺:力争的话说多了,董事长说要具体问题具体分析;不说的话,一步步将“红旗变色”,弄得总经理只好主动辞职。

  中国没有真正的职业经理人,这是中国企业的悲哀,也是中国营销人的不幸。以后,这家公司找来的能人也同样摆脱不了这种命运。

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