破解集团化医药企业营销管控之痛

　　毋庸置疑，医药企业集团已经成为医药行业的主力军和生力军。而且医药企业集团化的进程将会随着新医改的推进，而急速加快。
　　放眼历年的医药企业排名，我们看到了很多医药企业集团赫然在上，而其中不乏历史遗留的大型医药企业集团，如天津医药集团、中国医药集团。这些医药集团盘子大，在医药行业占有举足轻重的地位。而且旗下企业数量众多，其中不乏优质的医药企业。

　　但是我们放眼来看，虽然诸多企业年年上榜，但是总体的增长却不尽人意！我们仔细透过看看里面，就会看到更多的“真相”。

　　我们慢慢将集团化医药企业的痛楚一一道来，举一反三，以此为鉴！

　　一、集团化医药企业的“痛楚”

　　第一大痛：看起来很大，拆开都较小。

　　集团化医药企业是很唬人的。唬人就在于它的盘子大，动辄百亿规模。在不足6000亿总盘子的中国医药行业，百亿的身价应该是有分量的。

　　但是真正打开来看，这个规模是堆积起来的。其百亿的规模，由20多家企业构成。其中20多家企业，最大的也就几个亿的规模。

　　堆积起来的规模，就是看起来漂亮，但是提领一个出来，放在整个行业来看，无论从规模，还是从盈利能力都不占领先。

　　而堆积的规模，松散的企业联盟，成了集团持续增长的障碍，面临着看起来风光无限，其实内心酸楚的困局。

　　第二大痛：集团想管但是管不了，想要其长大，但是无从下手。

　　面对如此状况，就需要集团能拢起来。但是，很多时候，集团无从下手。很多时候，集团可以管的了人，管的了财，但管不来下属企业的想法和做法。

　　集团拟定的战略，提出的想法，给予的要求，下属企业要不不接受，要不接受了不落实。而具体的目标管理，要了结果，但是却没有能给予指导、支持和服务。因此，你说你的，我干我的。

　　集团的招数就是人不行就换。但是换人就会换套路和打法，一顿折腾，甚至于连企业的基本盘也折腾没了。

　　导致的结果就是：“集团一管就自己上了套，集团一撒手就乱了套”。

　　集团化医药企业真的不能管吗？集团化医药企业的营销到底应该怎么管？成了诸多集团企业决策层的头等大事，也是头痛大事。

　　笔者认为，集团化医药企业的营销肯定得管，也肯定能管。

　　二、集团化医药企业痛苦之源：：

　　第一，缺乏统领集团发展的营销战略。

　　营销战略是方向。没有方向，就是在打乱战。没有布局，互相缺乏配合，惯用的是偷袭、游击，而缺乏方向和目标。有点今天吃饱，今天满足的味道。也许敌人就在榻侧，而浑然不知，浑然不顾！

　　更为重要的是，由于打乱仗，甚至于内讧，而集团的协调、管理的作用没有能够发挥。

　　最终的结果就是没有搞定对手，反而自己伤了自己。整个集团也没有形成合力，真正把集团的合力发挥出来。

　　第二，缺乏集团营销管控的有效手段。

　　大部分集团化医药企业不会管，没有办法、没有手段。

　　到底对下属企业要求什么呢？到底管什么呢？管到什么程度呢？用什么管呢？谁来管呢？等等，都浑然不知。

　　三、破解集团化医药企业的痛苦之愿

　　首先，必须明确集团的营销战略，用营销战略管。

　　1、 明确企业的方向和目标，制定合理的营销目标体系。

　　2、 明确所属企业发展目标、发展方向、定位及优先发展次序

　　3、 明确集团在目标之下的资源配置，构建系统的策略支持系统，明确整体乃至于所属企业的竞争策略。

　　4、 尤其是对于产品要进行统一规划，并且参与制定下属企业的销售目标、市场目标和产品目标及检查指标落实情况

　　其次，集团化医药企业的营销管控到底管什么

　　1、管人：所属企业经营管理团队

　　2、管品牌：统筹规划集团品牌发展战略

　　3、管政府事务

　　4、管营销指标的业绩考评等

　第三，集团化医药企业营销管控需要分阶段、分层次、分步骤推进实施。

　　俗话说：“冰冻三尺非一日之寒”，“祛病如抽丝”，因此集团化医药企业要营销管控，也需要循序渐进。

　　1、分阶段推进。

　　第一阶段：服务阶段。主要是为所属企业做服务的方式，为下属企业提供帮助。例如定期组织营销信息交流，经验交流，协调各企业内部事务等。关键是能让下属企业认识到，原来这样很好。

　　第二阶段，协调阶段。主要是要协调两件事情：

　　（1） 协调各企业营销战略和总战略的关系

　　（2） 帮助所属企业解决资源配置

　　第三阶段：支持阶段。例如：建立集团信息库、集团层面的品牌规划、人才交流、法律支持、政府事务统筹管理等。

　　第四阶段：指导检查阶段。这个阶段已经过渡到实质性企业营销管理层面。例如：指导下属企业制定销售计划、市场计划等，指导企业进行营销模式的提升、完善、转变等等。

　　第五阶段：管理阶段。通过几个阶段，集团已经基本掌握所属企业的基本信息，并且获得了下属企业的信任。因此，可以过渡到管理阶段，主要包括：

　　（1） 组织运营管理专题管理会议　重点工作统一安排，推进并检查重点工作。

　　（2） 财务、统计报表和对财务、销售的专项分析，定期的综合分析和定期审计、专项审计等。

　　（3） 建立集团营销分析系统，销售业务专项分析、管理、检查和指导。

　　2、分层次推进。

　　第一层次：战略层次。进行总体协调和资源配置、国际化、风险防范、产业发展规划、品牌规划、产品策略，倡导推进所属企业对集团战略的落实实施

　　第二层次：管理层次。

　　（1） 用集团的战略眼光评判推进的进程及推进质量

　　（2） 组织运营管理专题管理会议

　　（3） 重点工作统一安排，推进并检查重点工作实施情况

　　（4） 审计监察，绩效考核，对财务、销售报表专项分析，定期综合分析，进行定期审计、专项审计

　　第三层次：业务层次。

　　（1） 集团层面对下属各企业的营销提供服务、支持