危机中的蒙牛品牌

蒙牛危机中所暴露出的五大悬疑，或许是媒体与公众永远都无法获知其真相的，然而，作为蒙牛自身却是必须要面对和解决的。

　　硬伤之一：火箭速度与卫星的裂缝

　　从1999—2007短短8年时间，蒙牛完成了从公司创立到年销售213亿元的乳业巨头的跨越，这一神话被业界一致誉为“火箭速度”。无论是牛根生掌舵期间，还是杨文俊接棒之后，蒙牛都保持了超常规的发展速度。

　　截至2007年，蒙牛不仅在市场地位上完成了对伊利的超越，更是在速度上颠覆了对手。伊利从成立
到中国第一乳品公司经历了24年（1983年迄今），而蒙牛却仅仅用了8年时间。

　　企业的发展无外乎两种模式：飞机起飞式和火箭起飞式。

　　飞机起飞式是一种常规模式，即低技术含量+正常的资源量+速度平稳+低风险；火箭起飞式是一种超越常规的模式，即高技术含量+超常的资源量+高速度+高风险。

　　就许多企业的表现来看，火箭式起飞又分为两种情形：一种是依靠短时间内广告的高密集投放做动力，如当年的秦池和近几年的五谷道场。这一类型火箭速度，真正的引擎其实是企业的投机心态。而蒙牛的火箭速度，显然不同于这一类企业。尽管蒙牛的广告投入也是巨大的。但笔者认为，蒙牛的火箭速度，其引擎是以牛根生为首的高层团队的超强的事业心，以及超常规的战略思路与战略路径。

　　也就是说，蒙牛的超常规发展与秦池、五谷道场相比，不在一个层面，而是具有更高的含金量。

　　但话说回来，无论是火箭速度的哪一种情形，都逃脱不了火箭式起飞“三高一常”的客观规律。

　　火箭的速度的确比飞机快很多，可火箭的使命是把卫星送入轨道，而自己却是要走向消亡的。所以，没有足够的实力和充分的条件，尤其是没有完整、系统、严谨的体制与机制体系，选择火箭式起飞的道路就要冒巨大的风险。

　　无论是三鹿个案还是整个乳制品行业，之所以爆发三聚氰胺这样的行业性灾难，除了行业性的道德自律、政府部门的监管不力等因素外，其根本原因还在于企业的快速扩张拖垮了企业的管理。

　　企业可以实现超越常规的跳跃式发展，却不能在极短的时间内把企业的资源无限放大。因为，企业的资源在一定时间和空间内都是有限的。

　　此外，企业的管理跟不上企业发展的速度，也就是所谓的管理滞后必然会引发企业的种种问题，这是一个基本常识。既然有能力创造企业发展的火箭速度，我想包括牛根生在内的蒙牛高管不会认识不到这个问题的重要性。关键是，企业的运营与掌控经验往往是不可复制的。

　　无论是牛根生还是杨文俊，如果说把蒙牛从零做到几个亿尚且有经验可以借鉴和复制的话，那么，当蒙牛步入200亿之后，在他们的经验和能量体系中，运营和掌控这样的巨型企业就忽然失去了参照和坐标，进入了摸着石头过河的阶段。

　　硬伤之二：筑巢引凤，险被凤谋巢

　　如前所述，火箭式起飞所必需的条件之一就是超常规的资源量。因为，制造火箭与发射火箭的过程都需要消耗巨大的人财、物力与能量。蒙牛火箭起飞前后，所需要的超常规资源量从何而来？

　　为了解决超常规发展所需要的大笔资金，蒙牛走了一条筑巢引凤的道路，然而，正是这样一条道路，使蒙牛险些遭遇巢被凤谋的窘境。

　　当媒体曝光牛根生的“万言书”之后，蒙牛与摩根士丹利的股权质押关系开始浮出水面。一时间，有关蒙牛与摩根士丹利的股权关系在网络上出现了许多版本。从“万言书”到蒙牛与摩根士丹利纷纷扰扰的关系，最终演变成了蒙牛的“收购危机”。

　　与摩根士丹利的渊源，蒙牛可能要追溯到2004年上市之前。从当时的各种资料来看，摩根士丹利等国际机构对蒙牛的投资更像是一场私募股权投资。

　　1999年，牛根生成立蒙牛。

　　2001年底，摩根士丹利就“瞄”上了这家乳业公司，并将这家公司彻底进行了一次研究。

　　2002年，摩根士丹利决定对蒙牛进行投资，当年6月在开曼群岛注册了ChinaDairy（下称“开曼公司”）；9月，蒙牛发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛；同日，蒙牛的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛，金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，而作为开曼公司全资子公司的毛里求斯公司，也随即设立。

　　同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元（折合当时人民币约2.1亿元），取得该公司90.6%的股权和49%的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权。“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”得到境外投资后，改制为合资企业，而开曼公司也从一个空壳演变为在中国内地有实体业务的控股公司。

　　企业重组后，蒙牛乳业的创始人们对蒙牛的控股方式由境内自然人身份直接持股，变为通过境外法人间接持股。

　　至2003年，高速发展的蒙牛似乎依然存在资金不足的问题，摩根士丹利三家机构再次通过“可换股文据”向蒙牛注资3523万美元，折合当时人民币2.9亿元，约定未来换股价格为0.74港元/股。而为众人所知的对赌协议也是在当时签订的，蒙牛与摩根士丹利、英联、鼎晖三家国际投资机构约定，2004年—2006年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，即2006年营业收入低于120亿元，蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的3家国际投资机构支付最多不超过7830万股蒙牛股票（约占当时总股数的6%），或支付等值现金；反之，3家国际投资机构要向蒙牛管理团队支付同等股份。

　　2005年4月，由于蒙牛业绩增长迅速，国际投资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层获奖6260万余股蒙牛股票。

　　正是存在这样一份对赌协议，所以，当蒙牛在遭遇三聚氰胺危机之后，才引发了所谓的“收购危机”。

　　但不可否认的是，正是这份对赌协议使蒙牛在短短三年的时间迅速发展为行业龙头之一，于2004年6月完成在香港市场的上市，同时为自己筹集了十几亿元的资金。

　　尽管蒙牛如愿化解了“收购危机”，然而，痛定思痛，心有余悸，蒙牛实实在在走了一招险棋。

　硬伤之三：红皮绿瓤西红柿
　　企业在快速的尤其是超常规的扩张过程中，投资建新厂、并购重组、输出品牌、资金和技术很容易，包装和传播企业与品牌形象很容易，然而，输出管理和文化，实现文化的内在融合与升级就很难一蹴而就。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化相脱节。