外行“较真”更内行
如果你去翻翻《财富》世界500强企业的简历，会发现它们之间有一个共同的规律，即都是脑子一根筋，只走一条路，专做一件事：如，全球物流快递类第一名是UPS公司，UPS发展到今天脑子只有一根筋——用最快的速度把包裹送到客户手中，UPS就把业务做到了全世界；世界第一强零售业的老大沃尔玛自始至终走一条路——只做零售，钱再多都不买地，从不去做房地产；世界首富比尔•盖茨也是一条路走到底——只做软件，钱再多，其他行业再赚钱都不去做；沃伦•巴菲特专做一件事——股票，很快做到了亿万富翁……
但大千世界, 又是无奇不有的。同样在这世界500强企业中, 还存在一些另类, 他们不仅仅在自己的领域里把主业干得最强，即使是“副业”也干得最好。
一项动物实验表明：当把4只猴子关在一笼子里停食几天，再放一串香蕉时，最大的猴子会抢先争香蕉，后3只猴子也会去抢，但它们都遭遇事先备好的热水烫伤，众猴只好望“蕉”兴叹。几天后再放入一只新猴子去抢香蕉时，会遭到其他4只老猴子的制止，再换一只也会被制止……
这说明，内行者往往会被企业固有的禁忌所束缚，但外行者要想有所创新，就必须要突破企业的“陈规陋习”。下面来谈谈几个行业大家，是怎样敢于导入或进入自己并不熟悉的领域，小试牛刀, 却意外地“抱了个金娃娃”的。
●人人皆知IBM电脑，谁晓它为CI鼻祖
ＣＩ是（Corporate Identity）的缩写，意为“企业（身份）形象识别”,作为一种经营战略，曾经风靡全球。至今仍被我们的许多广告公司挂在嘴上, 言必称“CI”,成了代表职业的“口头禅”,给人以它是广告发明产物的感觉。
其实,电脑界的老大-----ＩＢＭ（美国国际商用机器公司）才是真正的ＣＩ鼻祖。说来话长,1956年，托马斯.华生接手其父的公司。当时的小托马斯是一个披着长发，听着猫王的时尚青年，他不满足父亲老套的经营方法, 抱着试一试的想法，专门邀请工业设计大师诺依斯来导入CI战略（即Corporate Identity,中文称为“企业统一化形象”）,以改变IBM的40多年来老式形象，提高公司整体竞争能力。他首先将公司的全球INTERNATIONAL BUSINEXSS MACHINES浓缩成“IBM”三个蓝色字体，并设计成具有强烈视觉效果冲击力的粗黑体字，以期引起公众注意。此举开创了全球企业界导入CI战略的先河。
但从“管理熵”理论看，任何一种管理技术，都遵循着一个“效果递减率”，即一种新管理技术，在初用之时，能产生良好效果，但随着时间的推移，这种效果会越来越差。此时，就需要对管理技术进行补充、完善、甚至用新的管理技术予以取代。的确，IBM在导入CI战略的前期是有效的，其社会知名度大增如日升天，市场占有率迅速扩大,“蓝色巨人”的企业形象也越发伟岸。
可时过境迁，从上世纪八十年代末IBM就开始走下坡路了。问题出在哪里？说来也可笑，恰恰就出在IBM当初导入CI战略时，提出的“IBM就是服务”这一企业理念识别系统（MIS）上。也就是说IBM只看重了服务“形象”，而忽略了服务“质量”。
归纳一下，IBM的症结主要表现在这么几个方面，：一是由于过分强调自我为中心的企业外在形象，而漠视“顾客需要的价值”，视而不见广大顾客发出“我们要中型IT系统，IBM却偏要来大电脑；我们需要的是答案，IBM却带来一大堆产品”的抱怨。二是将：“顾客至上”的服务口号，实际表现为“IBM至上”的行动。如IBM的销售人员不是根据顾客的要求来组织提供产品，而是以“教师爷”的口吻来“教育顾客”，用“纠正顾客的观念”去推销大型电脑。三是不去满足顾客的需要，而是把服务的目标放在提升企业形象和增加销售利润上。为追求这一目标，IBM曾上演不定期用直升飞机跳伞给顾客维修产品的“闹剧”，但这只是为创造新闻轰动效应和提升服务形象的技巧行动。四是自我中心主义膨胀，对代销商不能平等相待。由于IBN自认为形象高大，致使其把合作伙伴当成“靠IBM产品吃饭的伙计”，喝来呼去，终于惹得代销商纷纷倒戈，其销售网也支离破碎。五是目中无人，而来建起迅速反映顾客呼声的回馈机制。IBM认为“只要我造房子，顾客就会来住”，因而总想左右顾客，根本不去满足他们的要求，最终被顾客所抛弃。以至于1990年原预计营业额1000亿美元，却仅实现690亿美元，差点解体。结果ＩＢＭ裁员１０万人，总裁约翰•阿克斯引咎辞职。为此，有专家称，IBM成也CI，败也CI。
谁能救ＩＢＭ？谁也没有想到IBM会在紧急时刻“出奇招”-----选用了连美国联合通讯公司在招募首席执行官时，都没“相中”的原通运食品公司总经理郭士纳这个“外行人”，来当ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危难之中、选择了他当CEO才转危为安的。郭士纳初入IBM时，对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方，反而心态自然轻松，此心态为他提供了一个创新的广阔空间；相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人易于沉湎过去，难免缩手缩脚、投鼠忌器的畏惧心理，结果在郭士纳的带领下，从CI战略转向CS经营，使IBM创造了前所未有的发展奇迹。
郭士纳首先发出“IBM在危机中”的严厉警告，又采取了CS经营的“杀手锏”：即向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查”，以构成对职员的有力约束，使他们老想着服务这件事。这样一来，优质服务在IBM几乎成了条件反射。在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时，ＩＢＭ还采取了一些奖励办法，以保持团队的平衡。例如，把业绩列公司前10名销售人员，包括将他们的爱好和家庭拍成录像，在为其他先进人物举办的宴会上放映。此外，还为名列前茅的销售人员建立了“总统俱乐部”,让大部分人参加，因而75％的销售人员都是俱乐部成员。IBM还制订了新的服务方针：尊敬每个人；提供给世界上任何一个公司的最好的顾客服务；追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服务带动销售的格局……