破局杏仁露 变换跑道VS价值重塑

　资料显示，目前我国杏仁露行业大约有企业三百余家，最大的企业是露露集团，其年销售额在15亿元左右，占据整个行业的80%以上份额。其余二三线品牌年销售额均在数百万到数千万不等。但从总体竞争力上无法形成与露露的抗衡之势。
　　从露露角度看来，这似乎是好事，作为市场开创者，其雄踞市场霸主十数年之久，无人能撼动其市场统治者地位。但从行业发展看，正是由于露露的一品独大，恰恰让行业陷入了垄断式的市场病态竞争格局。进一步说，这种病态格局让品类市场的行业外向竞争力减弱，消费需求不再升级，而这不仅使二三线品牌没有机会做大，从露露来说，也面临着品牌销售额放缓等不利态势。

　　因此，无论从露露自身还是杏仁露整个行业，迫切需要出现破局者，以使行业形成充分竞争格局，激发消费潜力，推动行业螺旋式良性上升。而从现实因素考虑，这个任务最有可能也最应该历史性地落在行业中小企业身上。

　　从行业中小企业来说，其目前生存现状大多有区域型、模仿型和产品型三个特点。区域型主要指其销售区域当地化，在当地，因为企业的影响力，企业还能赢得一定市场份额，一旦走出区域，包括一些行业二线品牌如准力，都无法在更大的市场与露露形成抗衡之势。第二、模仿型。产生企业只能局限于区域很大一个原因是企业的创新不够，从产品到包装到诉求到终端，几乎都和露露雷同，甚至标准色都是蓝色，只凭价格低廉生存。第三、产品型实际上核心就是价格，因为没有品牌附加值，企业都就只能把依靠同样的产品不同的价格、促销维持生存。在杏仁露行业，这三大弊端几乎覆盖了90%企业的生存现状。而要破局，只有打破企业自身目前寄人篱下式的生存模式，才有可能。从方圆近年服务过的几个杏仁露品牌来说，目前有两种运营模式可以考虑：一种是变换跑道，一种是价值重塑。

　　变换跑道的出发点是品类。从杏仁露品类来说，受制于露露品牌强大的影响力和饮料行业的飞速发展，如果简单创新很难在短期内实现对行业的破局，所以，就需要依托企业自身优势，寻找新的蓝海。从杏仁露企业看，大多企业的重要优势是当地的山杏资源。而山杏的功效并不仅仅局限于露露所说的美容等功能，因此，依托山杏的其他如润肺等功能，杏仁露企业完全可以完成模式重塑，找到自己的生存发展之道。如去年，方圆服务的内蒙古的一家杏仁露企业，经过方圆周密市场调研，最后决定改变产品形状，在杏仁的基础上，加入一些对润肺有功能的中药，针对当前北方环境污染以及种植山杏改善当地环境等现实状况，定位产品为“中国环境饮料”，使企业摆脱杏仁露品类的局限，走出了杏仁露行业的一条新路。

　　当然，要顺利完成改变跑道重塑价值模式，关键要有良好的企业品牌管理模式，不仅要使品牌构建完善，而且要找到合适的资源借势，完成企业品牌低成本推广，使品牌形成良性生长模式。否则，仅概念普及，对于当前的中小企业几乎没有能力完成。

　　相对于改变跑道，价值重塑显然更具有现实操作意义。在李明利本人看来，价值重塑操作要点主要是挖掘需求、产品升级、渠道终端生动化几点。

　　在需求上，露露目前主打美容，实际上，据调研，广大消费者对杏仁功能的认识上远不止于此，如降气、止咳、平喘、润肠通便等都有相当的认知率，因此，中小企业就可以依据新的诉求，重新整合营销模式，实现差异化生存。

　　在差异化生存上，仅有诉求价值的改变是不够的，在产品上，中小企业完全可以摆脱露露的窠臼，如果实行PET的外包装，比如针对露露的常温产品可以推出鲜榨产品，甚至可以根据消费价值的不同，有意识地选择新的如营养快线等其他品类产品竞争，以寻求新的发展空间。

　　而终端生动化，也是中小企业在没有高空广告拉动的情况需要特意强化的，只有做好终端，在品类没变的前提下，才可能尽可能地争取眼球，完成价值重塑。

　　当然，不管是变换跑道还是价值重塑，根本点是要突显自己优势，关键点是要依据品牌运营规律实现系统性创新。李明利本人认为，只有找对核爆点，完成模式系统创新，露露虽然强大，但并非不可挑战，中小企业完全可以依靠品牌的力量，实现杏仁露行业的产业升级，完成自己与行业捆绑式的良性生存发展之路。

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