中小白酒企营销管理的五大关键点
中小白酒企业营销管理的五大关键点-食品产业网
随着白酒市场竞争日趋激烈和市场竞争集中度愈来愈高，中小品牌白酒招商难、做市场难、做品牌难可以说已经是一种“共识”。由于缺乏市场风险预警机制、缺乏优势市场竞争能力、缺乏有效融资能力，中小品牌白酒未来的生存和成长压力将日益增大。在这一大背景下，中小白酒企业的营销管理如何才能更为有效，则显得尤为考究。
销售规模小、人才匮乏、营销人员待遇低、激励不够、队伍干劲不足、部门人员之间相互扯皮……这些都是当前中小白酒企业营销管理中存在的典型现象。
作为这类企业的管理者，在人才问题上一定要有正确的判断——要坚信企业里面是有人才的，这是很关键的态度。通常情况下，中小白酒企业的人才一般主要靠自己内部培养，个别岗位和特殊阶段可以考虑引进高级职业经理人。在这类企业中，多少有点本事的人都被提上了领导岗位，他们大部分人可能处于部门领导位置，然而由于企业总体业绩不太好，因此自身业务骨干作用并没有能够得到有效发挥，从而陷入了一种恶性循环。
对于中小白酒企业来说，要解决上述问题，必须在做好以下五个方面。
关键点一：以“干”代“管”
团队打造的核心是团队领头羊选择问题。
在中小白酒企业，一个首要问题就是总经理以及营销总监必须要真正完成自己的角色转变，从“指挥员”变为“生产队长”，以“干”代“管”。过去很多企业的总经理和营销总监，都是坐在家里，分析研究着不全面的甚至是错误的市场信息，“正确”地做着不正确的判断。而如今，身为领导者必须亲自垂范，通过干出来业绩来达到示范作用。
实现以“干”代“管”的核心，就是要所有关键岗位上的领导都必须有自己的“责任田”。这样做有三点好处：一是领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速反应；第二，能够带动下属工作，亲自教练，提高基层销售技能；第三，通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了。
通常情况下，大企业派来与客户接触的往往都是业务代表或区域经理，而对于中小企业来说，在资源不足的情况下，更应重视与客户客情关系的维护。与大企业的业务代表相比，当你的营销总经理或者老板亲自出面接见或关照客户时，往往能让他们感觉到自己被足够重视，最终自然会赢得客户尊重。这也是和大企业竞争时的一种“田忌赛马”机制。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正避免下属能力不够的问题，避免企业资源不足带来的人才匮乏问题；只有领导亲自垂范，以身作则，亲自带队，才能给客户和基层销售人员以极大的鼓舞，从根本上解决企业因为业绩不好在部门领导岗位上的“能人们”之间互相扯皮推诿的现状。
在充分调动骨干成员积极性的同事，而对于企业老板来说，一定要敢于放手使用。如果你的总经理或者营销总监是从外边请进来的高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力很可能发挥不出来，这对双方都有很大的伤害。
关键点二：坚持现场管理
因地制宜，快速反应，是中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。大企业的市场地位以及竞争对象是相对固定的，在面对大范围市场竞争时，更需要统一的指挥和动作；而对于中小白酒企业来说，面对的更多的情况是一个市场一个竞争对手，因此，在市场的重重压力下，中小企业要想杀出重围，必须依靠“灵活”和“速度”。
要做到这一点，中小企业的领导者就必须坚持现场管理，因为只有身处一线才能发现问题和快速解决问题，这也是小企业战胜大企业的速度效率所在。大企业机构臃肿、管理层次复杂、环节较多，而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，现场指挥、现场领导，快速决策。通过现场管理，将小企业的劣势转变为中小企业对市场的快速反应能力。
对于大多数中小企业来说，一味固执地坚持和强调什么“管理流程”、“逐级反映”，事实上是在丧失战机、错失市场机会。这样做的另一结果就是官僚之风盛行。笔者曾服务过一家销售不超过一个亿的白酒企业，其一区域经理动辄就把“亲自去了XX市场”、“亲自拜访XX酒店”挂在嘴上，仿若做了一件很了不起的事情，实在是贻笑大方。现场管理本身就是份内之事，没有什么“亲自”，而是必须！
关键点三：推行目标责任制
大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度，而中小企业的普遍现状是内部激励体制欠缺，外部有能力的人引进不了，内部现有人员又不敢施加很大的压力来管理，最终导致团队人心浮动、效率不高，缺乏积极性。
要改变这一状况，就必须在团队里签订全年目标责任书，把大家的思想统一到一个行动上来。
首先，营销目标的制定要遵循SMRT原则，尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入要在本地处于中等偏上水平。
其次，采用“无借口结果考核法”——考核时坚持惟结果论，杜绝所谓的客观原因。
第三，考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展向前的唯一标尺。考核时要坚持全员营销的思想，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩，
第四，企业的高层包括总经理（即使是老板）也要签订目标责任书，这样从最高权威上确立了目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。
关键点四：提升领导者的个人魅力
中小企业的很多管理方法与大企业是恰恰相反的。大企业里讲究流程和制度，其前提是企业有足够的资源和管理能力。中小企业在自身资源不足的情况下，更需要讲究个人魅力。中小企业的领导和管理者一定要有足够的个人魅力，善于描绘企业远景，从而采取人性化管理，激发员工的干劲。动辄流程制度、搞“框框主义”是不懂中小白酒企业管理的真谛所在的表现。真正成功的企业领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现尤为突出。
关键点五：但凡承诺必须兑现
在很多中小白酒企业，常常会听到企业员工埋怨企业领导者乱许愿而不兑现的事情，这极大地挫伤了员工积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要坚信“承诺是金”——说到一定要做到，做不到的千万不要说。同时，积极做好沟通工作，如果做不到的话，在不能兑现前应及时给予合理的解释，而不能回避问题，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理。
销售规模小、人才匮乏、营销人员待遇低、激励不够、队伍干劲不足、部门人员之间相互扯皮……这些都是当前中小白酒企业营销管理中存在的典型现象。
作为这类企业的管理者，在人才问题上一定要有正确的判断——要坚信企业里面是有人才的，这是很关键的态度。通常情况下，中小白酒企业的人才一般主要靠自己内部培养，个别岗位和特殊阶段可以考虑引进高级职业经理人。在这类企业中，多少有点本事的人都被提上了领导岗位，他们大部分人可能处于部门领导位置，然而由于企业总体业绩不太好，因此自身业务骨干作用并没有能够得到有效发挥，从而陷入了一种恶性循环。
对于中小白酒企业来说，要解决上述问题，必须在做好以下五个方面。
关键点一：以“干”代“管”
团队打造的核心是团队领头羊选择问题。
在中小白酒企业，一个首要问题就是总经理以及营销总监必须要真正完成自己的角色转变，从“指挥员”变为“生产队长”，以“干”代“管”。过去很多企业的总经理和营销总监，都是坐在家里，分析研究着不全面的甚至是错误的市场信息，“正确”地做着不正确的判断。而如今，身为领导者必须亲自垂范，通过干出来业绩来达到示范作用。
实现以“干”代“管”的核心，就是要所有关键岗位上的领导都必须有自己的“责任田”。这样做有三点好处：一是领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速反应；第二，能够带动下属工作，亲自教练，提高基层销售技能；第三，通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了。
通常情况下，大企业派来与客户接触的往往都是业务代表或区域经理，而对于中小企业来说，在资源不足的情况下，更应重视与客户客情关系的维护。与大企业的业务代表相比，当你的营销总经理或者老板亲自出面接见或关照客户时，往往能让他们感觉到自己被足够重视，最终自然会赢得客户尊重。这也是和大企业竞争时的一种“田忌赛马”机制。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正避免下属能力不够的问题，避免企业资源不足带来的人才匮乏问题；只有领导亲自垂范，以身作则，亲自带队，才能给客户和基层销售人员以极大的鼓舞，从根本上解决企业因为业绩不好在部门领导岗位上的“能人们”之间互相扯皮推诿的现状。
在充分调动骨干成员积极性的同事，而对于企业老板来说，一定要敢于放手使用。如果你的总经理或者营销总监是从外边请进来的高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力很可能发挥不出来，这对双方都有很大的伤害。
关键点二：坚持现场管理
因地制宜，快速反应，是中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。大企业的市场地位以及竞争对象是相对固定的，在面对大范围市场竞争时，更需要统一的指挥和动作；而对于中小白酒企业来说，面对的更多的情况是一个市场一个竞争对手，因此，在市场的重重压力下，中小企业要想杀出重围，必须依靠“灵活”和“速度”。
要做到这一点，中小企业的领导者就必须坚持现场管理，因为只有身处一线才能发现问题和快速解决问题，这也是小企业战胜大企业的速度效率所在。大企业机构臃肿、管理层次复杂、环节较多，而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，现场指挥、现场领导，快速决策。通过现场管理，将小企业的劣势转变为中小企业对市场的快速反应能力。
对于大多数中小企业来说，一味固执地坚持和强调什么“管理流程”、“逐级反映”，事实上是在丧失战机、错失市场机会。这样做的另一结果就是官僚之风盛行。笔者曾服务过一家销售不超过一个亿的白酒企业，其一区域经理动辄就把“亲自去了XX市场”、“亲自拜访XX酒店”挂在嘴上，仿若做了一件很了不起的事情，实在是贻笑大方。现场管理本身就是份内之事，没有什么“亲自”，而是必须！
关键点三：推行目标责任制
大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度，而中小企业的普遍现状是内部激励体制欠缺，外部有能力的人引进不了，内部现有人员又不敢施加很大的压力来管理，最终导致团队人心浮动、效率不高，缺乏积极性。
要改变这一状况，就必须在团队里签订全年目标责任书，把大家的思想统一到一个行动上来。
首先，营销目标的制定要遵循SMRT原则，尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入要在本地处于中等偏上水平。
其次，采用“无借口结果考核法”——考核时坚持惟结果论，杜绝所谓的客观原因。
第三，考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展向前的唯一标尺。考核时要坚持全员营销的思想，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩，
第四，企业的高层包括总经理（即使是老板）也要签订目标责任书，这样从最高权威上确立了目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。
关键点四：提升领导者的个人魅力
中小企业的很多管理方法与大企业是恰恰相反的。大企业里讲究流程和制度，其前提是企业有足够的资源和管理能力。中小企业在自身资源不足的情况下，更需要讲究个人魅力。中小企业的领导和管理者一定要有足够的个人魅力，善于描绘企业远景，从而采取人性化管理，激发员工的干劲。动辄流程制度、搞“框框主义”是不懂中小白酒企业管理的真谛所在的表现。真正成功的企业领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现尤为突出。
关键点五：但凡承诺必须兑现
在很多中小白酒企业，常常会听到企业员工埋怨企业领导者乱许愿而不兑现的事情，这极大地挫伤了员工积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要坚信“承诺是金”——说到一定要做到，做不到的千万不要说。同时，积极做好沟通工作，如果做不到的话，在不能兑现前应及时给予合理的解释，而不能回避问题，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理。