后营销管理
根本依据企业重视后营销管理是有充分的理论和实践依据的：1.企业目前拥有的顾客资源是企业的重要资产，后营
根本依据
企业重视后营销管理是有充分的理论和实践依据的：
1.企业目前拥有的顾客资源是企业的重要资产，后营销管理有助于提升该类资产的价值
从管理的视角看，资产是企业拥有的能够给自己带来经济收益（集中体现为现金流入）的资源。企业取得资产只有三种途径：股东、债权人或顾客。股东投入资产要求对剩余财产拥有所有权，并取得一定的回报；债权人投入资产要求企业定期付息，到期还本；只有从顾客处流入企业的资产才是企业利润和价值增长的源泉。因此，企业掌控的顾客是企业极其重要的资产。美国一位航空公司的总裁说过：“看看我们的资产负债表，在资产一栏中你将看到多少飞机价值多少亿元。但这是错误的，我们在自欺欺人，真正应该放在这个地方的是去年我们运载了多少愉快的乘客！这些人愿意乘坐我们的飞机，是我们惟一可以把握的资产，飞机想要多少我们可以买多少，但是如果没有乘客愿意乘坐，这些飞机将一文不值。”1这里实际上强调愉快的乘客对航空公司的重要性。后营销管理可以很好地维系这些愉快的乘客。
2.企业大量的收入和利润来自现有顾客，后营销管理有助于维系现有顾客
(1)顾客资源是企业重要的资产，这些资产的价值可以用等式表示为：
顾客资源对企业的价值=现有顾客生命周期价值的净现值×(1－现有顾客的潜在流失率)+潜在顾客生命周期价值的净现值
(2)顾客为企业带来收入和利润的多少是顾客生命周期价值净现值大小的决定性因素。对一般企业而言，新顾客占顾客总数的比例不可能太高，因此根据上述价值评定模型可知：企业收入和利润的大部分来自现有顾客，现有顾客的流失则是企业收入和利润创造的重要负面因素。只有留住现有顾客，才能提升顾客资源对企业的价值。以征服性为特征的营销策略把营销活动的重点放在吸引新顾客上，对现有的顾客重视不够，原有顾客的流失将使企业的收入和利润流失，从而使企业贬值，致使企业经营不如人意。后营销管理可以有效的留住现有顾客，在不大量增加投资和费用的条件下，解决企业收入和利润持续增长的难题。
3.维系老顾客的成本比争取新顾客的成本低得多，后营销管理有助于通过维系老顾客改进企业的整体营销绩效
一般而言，争取新顾客比维持老顾客困难得多，成本也要高得多。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍。过去企业投巨资于广告和促销活动，希望通过这一强大的“征服市场的工具”给企业带来增长机会，而在售后服务、售后与顾客沟通方面投资甚少，导致顾客增长不多，营销成本居高不下，营销效率低下，企业效益不好的被动局面。可见，现代企业应该全面修正自身的营销战略与策略，在营销活动中渗入后营销管理的理念。
与传统对比
1.两者的营销观念不同:传统的营销管理强调“企业向顾客卖商品”，后营销管理强调“企业向顾客买忠诚”
传统的营销管理在观念上强调“向顾客卖商品”，主要通过主动出击、声势浩大的“征服性”营销活动来争取更多的新客户，以期抢占更多的市场份额；而后营销管理在观念上更强调“向顾客买忠诚”，为将“顾客满意度”提升为“顾客忠诚度”采取一系列维持性营销活动，通过赢得现有客户的心，培养对企业高度忠诚的长期甚至终身客户，也就是在竞争日益激烈的市场中牢牢把握住现有的顾客，有效地维持和扩大属于自身的市场份额。如全球第一大零售商沃尔玛敢于向全球消费者宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，保证商品的质量；更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5～10倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。
2.两者的营销战术不同:传统的营销管理强调“价格战”，后营销管理强调“服务战”、“价值战”
传统的营销活动特别强调价格竞争，一些企业至今还认为，市场营销就是“价格营销”，市场竞争就是价格竞争。然而，企业之间过度的价格竞争往往会使竞争双方两败俱伤，不仅造成企业因价格大跌、无法盈利而大伤元气，还会造成国内外用户对商品的不信任心理，不利于扩张经营。而以“价值”为核心的后营销管理更强调商品的“服务附加值”，即服务不仅仅是一种劳动，更是一种价值创造的过程，是将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。
在市场日益饱和、商品日益丰富的今天，服务是商家实现自身经营目标和获取长期竞争优势的重要手段，众商家的营销重心正逐步转向高品质、高内涵的新型服务。如以“价格屠夫”著称的家电零售商——国美自2002年11月起，已提出将“薄利多销的经营策略与服务争先的理念相结合”，2003年伊始又提出“用品牌服务营造放心消费环境”，国美“放下价格屠刀”的行为，揭开了全国家电零售商“服务战”的序幕。由此可见，在市场接近饱和，利润不断被稀释的今天，商家们已意识到，有局限性的“价格战”正逐步转向“服务战”，毕竟，服务是无止境的。
同时，消费者对商家的评价、对自身获得价值多少的判断也从“价格”标准转向“价值”标准。低价仅仅是消费者从商家获得综合价值的一个部分，良好的服务、商家的形象、企业员工的综合素质都在直接和间接地给消费者传递价值。后营销管理将“消费者消费商品和服务全过程中所获得综合价值的高低”作为衡量竞争力的标准，而不是以“一次交易价格的高低”作为评判指标。海尔集团在激烈竞争的家电市场中赢得消费者的广泛认同、取得令人瞩目的经营业绩与张瑞敏提倡用“价值战”应对“价格战”、以“价值战”取代“价格战”有着密切的关系。
3.两者的营销风险不同，传统的营销管理面临“高风险”，后营销管理创造“低成本、低风险、高绩效”的综合效应
以“征服性”为主要特征的一般营销活动的目标在于争取新顾客，这必然要求企业“出名”，为了“出名”，企业必须投入大量资金开展一系列的广告宣传和促销活动，虽然这一强大的“征服市场”的工具给企业带来增长的机会，但由于市场和消费者的高度不可预测性，使企业存在着极大的风险，一旦市场决策失误，企业很容易“得不偿失”，甚至陷入财务危机和市场萎缩并存的困境。由于维持老客户比争取新客户更容易、成本更低、效果更佳、可预见性更强，可以以较低的营销成本、较高的营销效率创造出良好的企业经营绩效，可见，后营销管理可以降低企业的经营风险。
企业重视后营销管理是有充分的理论和实践依据的：
1.企业目前拥有的顾客资源是企业的重要资产，后营销管理有助于提升该类资产的价值
从管理的视角看，资产是企业拥有的能够给自己带来经济收益（集中体现为现金流入）的资源。企业取得资产只有三种途径：股东、债权人或顾客。股东投入资产要求对剩余财产拥有所有权，并取得一定的回报；债权人投入资产要求企业定期付息，到期还本；只有从顾客处流入企业的资产才是企业利润和价值增长的源泉。因此，企业掌控的顾客是企业极其重要的资产。美国一位航空公司的总裁说过：“看看我们的资产负债表，在资产一栏中你将看到多少飞机价值多少亿元。但这是错误的，我们在自欺欺人，真正应该放在这个地方的是去年我们运载了多少愉快的乘客！这些人愿意乘坐我们的飞机，是我们惟一可以把握的资产，飞机想要多少我们可以买多少，但是如果没有乘客愿意乘坐，这些飞机将一文不值。”1这里实际上强调愉快的乘客对航空公司的重要性。后营销管理可以很好地维系这些愉快的乘客。
2.企业大量的收入和利润来自现有顾客，后营销管理有助于维系现有顾客
(1)顾客资源是企业重要的资产，这些资产的价值可以用等式表示为：
顾客资源对企业的价值=现有顾客生命周期价值的净现值×(1－现有顾客的潜在流失率)+潜在顾客生命周期价值的净现值
(2)顾客为企业带来收入和利润的多少是顾客生命周期价值净现值大小的决定性因素。对一般企业而言，新顾客占顾客总数的比例不可能太高，因此根据上述价值评定模型可知：企业收入和利润的大部分来自现有顾客，现有顾客的流失则是企业收入和利润创造的重要负面因素。只有留住现有顾客，才能提升顾客资源对企业的价值。以征服性为特征的营销策略把营销活动的重点放在吸引新顾客上，对现有的顾客重视不够，原有顾客的流失将使企业的收入和利润流失，从而使企业贬值，致使企业经营不如人意。后营销管理可以有效的留住现有顾客，在不大量增加投资和费用的条件下，解决企业收入和利润持续增长的难题。
3.维系老顾客的成本比争取新顾客的成本低得多，后营销管理有助于通过维系老顾客改进企业的整体营销绩效
一般而言，争取新顾客比维持老顾客困难得多，成本也要高得多。根据西方国家的实证研究，争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍。过去企业投巨资于广告和促销活动，希望通过这一强大的“征服市场的工具”给企业带来增长机会，而在售后服务、售后与顾客沟通方面投资甚少，导致顾客增长不多，营销成本居高不下，营销效率低下，企业效益不好的被动局面。可见，现代企业应该全面修正自身的营销战略与策略，在营销活动中渗入后营销管理的理念。
与传统对比
1.两者的营销观念不同:传统的营销管理强调“企业向顾客卖商品”，后营销管理强调“企业向顾客买忠诚”
传统的营销管理在观念上强调“向顾客卖商品”，主要通过主动出击、声势浩大的“征服性”营销活动来争取更多的新客户，以期抢占更多的市场份额；而后营销管理在观念上更强调“向顾客买忠诚”，为将“顾客满意度”提升为“顾客忠诚度”采取一系列维持性营销活动，通过赢得现有客户的心，培养对企业高度忠诚的长期甚至终身客户，也就是在竞争日益激烈的市场中牢牢把握住现有的顾客，有效地维持和扩大属于自身的市场份额。如全球第一大零售商沃尔玛敢于向全球消费者宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，保证商品的质量；更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5～10倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。
2.两者的营销战术不同:传统的营销管理强调“价格战”，后营销管理强调“服务战”、“价值战”
传统的营销活动特别强调价格竞争，一些企业至今还认为，市场营销就是“价格营销”，市场竞争就是价格竞争。然而，企业之间过度的价格竞争往往会使竞争双方两败俱伤，不仅造成企业因价格大跌、无法盈利而大伤元气，还会造成国内外用户对商品的不信任心理，不利于扩张经营。而以“价值”为核心的后营销管理更强调商品的“服务附加值”，即服务不仅仅是一种劳动，更是一种价值创造的过程，是将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。
在市场日益饱和、商品日益丰富的今天，服务是商家实现自身经营目标和获取长期竞争优势的重要手段，众商家的营销重心正逐步转向高品质、高内涵的新型服务。如以“价格屠夫”著称的家电零售商——国美自2002年11月起，已提出将“薄利多销的经营策略与服务争先的理念相结合”，2003年伊始又提出“用品牌服务营造放心消费环境”，国美“放下价格屠刀”的行为，揭开了全国家电零售商“服务战”的序幕。由此可见，在市场接近饱和，利润不断被稀释的今天，商家们已意识到，有局限性的“价格战”正逐步转向“服务战”，毕竟，服务是无止境的。
同时，消费者对商家的评价、对自身获得价值多少的判断也从“价格”标准转向“价值”标准。低价仅仅是消费者从商家获得综合价值的一个部分，良好的服务、商家的形象、企业员工的综合素质都在直接和间接地给消费者传递价值。后营销管理将“消费者消费商品和服务全过程中所获得综合价值的高低”作为衡量竞争力的标准，而不是以“一次交易价格的高低”作为评判指标。海尔集团在激烈竞争的家电市场中赢得消费者的广泛认同、取得令人瞩目的经营业绩与张瑞敏提倡用“价值战”应对“价格战”、以“价值战”取代“价格战”有着密切的关系。
3.两者的营销风险不同，传统的营销管理面临“高风险”，后营销管理创造“低成本、低风险、高绩效”的综合效应
以“征服性”为主要特征的一般营销活动的目标在于争取新顾客，这必然要求企业“出名”，为了“出名”，企业必须投入大量资金开展一系列的广告宣传和促销活动，虽然这一强大的“征服市场”的工具给企业带来增长的机会，但由于市场和消费者的高度不可预测性，使企业存在着极大的风险，一旦市场决策失误，企业很容易“得不偿失”，甚至陷入财务危机和市场萎缩并存的困境。由于维持老客户比争取新客户更容易、成本更低、效果更佳、可预见性更强，可以以较低的营销成本、较高的营销效率创造出良好的企业经营绩效，可见，后营销管理可以降低企业的经营风险。