无缝营销渠道
背景市场环境的变化是无缝营销渠道策略得以推行的重要背景。今天，市场环境的风云变幻已经使得企业开始检讨
背景
市场环境的变化是无缝营销渠道策略得以推行的重要背景。今天，市场环境的风云变幻已经使得企业开始检讨自己的观念，并以全局的、开放的眼光重新考察整条营销渠道的职能，自己在渠道中扮演的角色、承担的责任以及与其他成员的关系。
无缝营销渠道相关书籍促成这种改变的环境压力是：世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局与信息、知识的迅速普及导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。其次，技术迅速更新，同时随着社会化大生产的发展，没有哪家公司可以掌握有关其生产制造的所有领域的尖端技术；一项技术也不再能够长时间保持专有，这就意味着没有哪家公司可以依靠垄断某项技术而垄断行业，保持持久的竞争优势。再者，渠道成员的力量格局有所变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食。另一方面，连锁零售商的自有品牌和后向一体化也使得生产企业的竞争优势黯然失色。因为与制造企业相比，零售商更靠近消费者，更能把握消费者偏好的脉搏，因此也就能比制造商花更少的代价取得独特的优势。
种种迹象表明，在现有市场环境下，要想单靠某一企业的力量来维持长久的竞争优势已经非常困难了。企业在运用了如再造流程、核心流程再设计及跨功能团队等方式后，组织内部的生产潜力多已被挖掘，内部生产力的提高空间已很小了，而与此同时，渠道成员之间的合作方式却仍是杂乱无章，有颇多改善的空间。渠道成员的协作是明智的选择。正如《经济学家》杂志撰文指出的：“……这一股潮流的兴起是基于这样的认识：创造价值已不再是某个公司的特权，而是整条价值链上所有企业的职责了。”
现在许多著名的企业如P&G、DELL、杜邦等都在一定程度上实施无缝营销战略，在无缝营销中，每个相关企业可视自身的具体情况采用合适的合作模式与方法，实施的基础是对自己竞争力的信心、对合作前景的共识和彼此之间的信任。以下重点介绍P&G在中国大陆市场实行无缝营销渠道的模式。
策略
享有“日用消费品大王”美誉的P&G公司于1998年正式进入中国大陆市场。P&G公司在中国历时10年的成功消除了西方品牌是否能占领中国市场的疑虑。经过投资初期几年的高投入、大亏损后，P&G在1994财政年度扭亏为盈，其销售额以每年50%的速度递增。据中华全国商业信息中心市场监评部1998年5月对化妆洗涤用品市场的抽样 无缝营销渠道调查显示，在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，P&G产品的市场占有率均名列前茅。
P&G公司在中国市场取得如此骄人的成绩是与其成功的营销策略分不开的，其中，P&G公司在渠道管理上大胆引进无缝营销渠道策略尤为让人刮目相看。P&G无缝营销渠道策略主要在以下三个方面展开：
1.合理分工
为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，P&G与其渠道成员根据各自的长处确定了以下的分工，需要说明的是下表中的经销商是指P&G在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，侯选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明P&G更重视渠道资源本身。
由此可以看出，无缝营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以双方核心能力的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝营销渠道策略创造价值的潜在空间，双方合作才具有价值。只有当双方各有所长时，一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立。无缝营销渠道可以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的源泉在于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。
无缝营销渠道2.IDS一体化营销改造计划
P&G意识到批发商、零售商等各渠道成员作为独立的经济实体，与P&G有着不同的经济利益，其中不乏与P&G相悖的利益，如批发商或零售商希望能自主地决定价格，希望P&G能尽量提供信用、延长支付期等。另一方面，P&G为维护市场领导者地位，实施全方位覆盖策略，必然会尽可能多地发展渠道成员，开拓渠道范围。因此，如果不与渠道成员达成某种方式的合作关系，渠道发展可能失控。IDS计划就是为适应P&G的要求而设计的合作方式。
IDS计划是指P&G帮助经销商进行P&G式的改造。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与P&G相似的组织机构和运作方式。这样P&G与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。IDS改造计划的步骤是：P&G内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。IDS小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合P&G标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，IDS小组提供各种支持。事实上，IDS小组为经销商提供的是一种有导向性的咨询服务。
作为P&G“无缝营销渠道”策略的重要组成部分，IDS计划充分体现出无缝营销渠道成员间的合作作用并能引发整个组织层面的变革。无缝营销渠道成员间的合作范围一般只涉及到渠道成员之间部分职能部门的跨组织合作，而并非两个企业整体层面上的共同运作。但值得注意的是，这种合作的成功往往需要合作者在整个组织层面上进行互动式的调整，这一方面是因为现代企业市场营销已经越来越演变成为企业的整体营销，有牵一发而动全身之功效；另外，无缝营销渠道策略得以实施的基本动因在于这种策略能够明显地给各合作方都带来更多的利益。
3.零售商教育政策
虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但P&G仍没有放弃和零售商的合作，没有放弃对他们施加影响。由于零售商的数目众多，要对他们实施IDS改造计划，需要耗费大量的人力、财力与物力，从表面上看未免多此一举。但是实际上，零售商直接与消费者打交道，掌握着大量有关消费者的一手信息，且零售商的工作效率又与P&G的销售密切相关，所以P&G决定采用教育零售商的方式来加强与零售商的联系。P&G在各个销售区域雇用当地人作为促销员，他们不属于P&G的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低。他们负责定期拜访零售商（通常每月一次）既利用P&G的促销品向零售商宣传P&G产品特点，传授销售技巧和POP陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给P&G的营销部门。
市场环境的变化是无缝营销渠道策略得以推行的重要背景。今天，市场环境的风云变幻已经使得企业开始检讨自己的观念，并以全局的、开放的眼光重新考察整条营销渠道的职能，自己在渠道中扮演的角色、承担的责任以及与其他成员的关系。
无缝营销渠道相关书籍促成这种改变的环境压力是：世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局与信息、知识的迅速普及导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。其次，技术迅速更新，同时随着社会化大生产的发展，没有哪家公司可以掌握有关其生产制造的所有领域的尖端技术；一项技术也不再能够长时间保持专有，这就意味着没有哪家公司可以依靠垄断某项技术而垄断行业，保持持久的竞争优势。再者，渠道成员的力量格局有所变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食。另一方面，连锁零售商的自有品牌和后向一体化也使得生产企业的竞争优势黯然失色。因为与制造企业相比，零售商更靠近消费者，更能把握消费者偏好的脉搏，因此也就能比制造商花更少的代价取得独特的优势。
种种迹象表明，在现有市场环境下，要想单靠某一企业的力量来维持长久的竞争优势已经非常困难了。企业在运用了如再造流程、核心流程再设计及跨功能团队等方式后，组织内部的生产潜力多已被挖掘，内部生产力的提高空间已很小了，而与此同时，渠道成员之间的合作方式却仍是杂乱无章，有颇多改善的空间。渠道成员的协作是明智的选择。正如《经济学家》杂志撰文指出的：“……这一股潮流的兴起是基于这样的认识：创造价值已不再是某个公司的特权，而是整条价值链上所有企业的职责了。”
现在许多著名的企业如P&G、DELL、杜邦等都在一定程度上实施无缝营销战略，在无缝营销中，每个相关企业可视自身的具体情况采用合适的合作模式与方法，实施的基础是对自己竞争力的信心、对合作前景的共识和彼此之间的信任。以下重点介绍P&G在中国大陆市场实行无缝营销渠道的模式。
策略
享有“日用消费品大王”美誉的P&G公司于1998年正式进入中国大陆市场。P&G公司在中国历时10年的成功消除了西方品牌是否能占领中国市场的疑虑。经过投资初期几年的高投入、大亏损后，P&G在1994财政年度扭亏为盈，其销售额以每年50%的速度递增。据中华全国商业信息中心市场监评部1998年5月对化妆洗涤用品市场的抽样 无缝营销渠道调查显示，在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，P&G产品的市场占有率均名列前茅。
P&G公司在中国市场取得如此骄人的成绩是与其成功的营销策略分不开的，其中，P&G公司在渠道管理上大胆引进无缝营销渠道策略尤为让人刮目相看。P&G无缝营销渠道策略主要在以下三个方面展开：
1.合理分工
为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，P&G与其渠道成员根据各自的长处确定了以下的分工，需要说明的是下表中的经销商是指P&G在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，侯选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明P&G更重视渠道资源本身。
由此可以看出，无缝营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以双方核心能力的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝营销渠道策略创造价值的潜在空间，双方合作才具有价值。只有当双方各有所长时，一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立。无缝营销渠道可以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的源泉在于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。
无缝营销渠道2.IDS一体化营销改造计划
P&G意识到批发商、零售商等各渠道成员作为独立的经济实体，与P&G有着不同的经济利益，其中不乏与P&G相悖的利益，如批发商或零售商希望能自主地决定价格，希望P&G能尽量提供信用、延长支付期等。另一方面，P&G为维护市场领导者地位，实施全方位覆盖策略，必然会尽可能多地发展渠道成员，开拓渠道范围。因此，如果不与渠道成员达成某种方式的合作关系，渠道发展可能失控。IDS计划就是为适应P&G的要求而设计的合作方式。
IDS计划是指P&G帮助经销商进行P&G式的改造。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与P&G相似的组织机构和运作方式。这样P&G与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。IDS改造计划的步骤是：P&G内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。IDS小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合P&G标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，IDS小组提供各种支持。事实上，IDS小组为经销商提供的是一种有导向性的咨询服务。
作为P&G“无缝营销渠道”策略的重要组成部分，IDS计划充分体现出无缝营销渠道成员间的合作作用并能引发整个组织层面的变革。无缝营销渠道成员间的合作范围一般只涉及到渠道成员之间部分职能部门的跨组织合作，而并非两个企业整体层面上的共同运作。但值得注意的是，这种合作的成功往往需要合作者在整个组织层面上进行互动式的调整，这一方面是因为现代企业市场营销已经越来越演变成为企业的整体营销，有牵一发而动全身之功效；另外，无缝营销渠道策略得以实施的基本动因在于这种策略能够明显地给各合作方都带来更多的利益。
3.零售商教育政策
虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但P&G仍没有放弃和零售商的合作，没有放弃对他们施加影响。由于零售商的数目众多，要对他们实施IDS改造计划，需要耗费大量的人力、财力与物力，从表面上看未免多此一举。但是实际上，零售商直接与消费者打交道，掌握着大量有关消费者的一手信息，且零售商的工作效率又与P&G的销售密切相关，所以P&G决定采用教育零售商的方式来加强与零售商的联系。P&G在各个销售区域雇用当地人作为促销员，他们不属于P&G的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低。他们负责定期拜访零售商（通常每月一次）既利用P&G的促销品向零售商宣传P&G产品特点，传授销售技巧和POP陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给P&G的营销部门。