前向一体化

　　当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
　　越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
　　实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

前向一体化战略的选择要点是：
　　* 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
　　* 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
　　联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
　　* 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。
　　* 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
　　* 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

企业现有销售商存在以下不足：
　　* 对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
　　* 现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
　　* 稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；
　　* 可利用的高质量经销商数据很有限；
　　* 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

前向一体化（forward integration ）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ）。
　　特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8 分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1 万亿美元的销售额，成为零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。