从华润雪花看中国啤酒大盘走向（四）

华润雪花的人才战略
 
华润雪花在短期内收购50余家40多家工厂，而没有陷入国内另外两家啤酒巨头所经历过的收购陷阱，要得益于华润的人才战略。那就是高层人才多元化，中基层人才本地化，管理干部职业化。工作程序化、考核绩效化。华润各公司的高管来源很广泛，有外聘的、有内部培养的、，有收购企业的。保持多元性，保持足够的活力和新鲜。而中基层人员以本地为主，保证了稳定，降低了人力资源成本。华润在收购大批企业同时也收获了大批人才，华润没有把这笔优厚的资源浪费，而是进行了合理的利用和充分的发挥。华润从不怀疑收购企业人员的能力，华润认为需要改变的是他们做事的方法，需要把原企业人员习惯的自由决策外面再加一套程序保障。华润收购一个企业只委派三个人，一个是公司总经理，一个是营销公司总经理，一个是财务总监。这三个人相当于传道者，负责理顺新加入企业的程序，改变原企业人员的做事方法，让新企业按照华润的风格去办事。对原企业的人马虽然基本保留，但有策略的使用，那就是对主要岗位的人员进行轮换，但不降低级别和待遇。这些主要人员在新岗位上适应新程序要比在老岗位上适应新程序快得的多，新华润很快变成老华润，很快在原企业被委以重任，或派到新企业关键岗位，传播华润的方法，传播华润的文化。这样的人才批量培养模式简洁、高效又充满人性化。所以华润虽然收购那么多工厂，但人才的梯队供给却很充足。像象现在广东、福建、安徽、湖北、浙江的公司高管都是从原收购企业培养出来的。华润非常重视企业内部新人的培养，各公司都有专门的培训部，培训的频次在各企业里是最高的。各公司每年都举行两次以上的内部竞聘和外部招聘，形成浓厚的学习和竞争氛围，不断有新人脱颖而出，加速了人才的成长。

华润人才的成长还得益于其职业化的理念。华润实行聘任制度，企业发展越来越快，人员来自五湖四海，任何背景、关系在这个大团队里都显得的微不足道。每个人有都有危患意识，大家所赖以生存和发展的是职业精神和职业观念，每个人都知道只有做出绩效才有存在价值。因此，华润对人力资源要求虽然不断提高，但很少有人掉队，华润各公司很少主动辞退员工，因为这里有足够的竞争和足够的发展空间，使得每个人都成为小狮子。

但华润的人才培养现在面临挑战：原来收购的准备期是很长的，人才储备也有充分的时间；原来的收购都是经过一段时间的市场竞争，对被收购企业的人员都有一定的了解；收购的地域跨度不大，文化差异不大，所以人力资源管理相对平稳。但近年来华润收购、新建的速度不断加快，地域跨度越来越大，经济水平、人员观念差异较大，华润在新殖民地的人才需求变得紧张。特别是江浙、华南区域，因为华润管理队伍以北方为主，缺乏在发达地区工作和管理的经验，据说广东公司业务人员的流动超过了40%，这是一个很危险的信号。随着更大规模的并购和新建公司，这个问题将越来越严重。

华润雪花的文化战略

华润雪花目前还没有清晰的文化战略。！他太年青了。他的其文化积蕴与他目前销量第一的身份是不对称的。虽然他的成长中有很多文化元素和符号及口号，有其文化诉求，如年轻、激情、挑战、进取等，但都不系统、不完善，不充实、没有持续性。其靠胡萝卜加大棒政策打下了市场，又迫不及待的让地方品牌削发裹足的做法引来了很大反感。所以很多华润雪花的红区，消费者喝雪花，但并不爱雪花，华润雪花的美誉度还有很大的上升空间。而这需要文化的植入。

由于全国各地忙收购，华润并没有投入过多精力做全国性或地方性的公益事业，也很少支持文体事业，即使各区域公司有一些，也是充满了商业味，与销售捆绑在一起，一点都不含蓄。而世界级的大公司从来对体育文化事业都是不惜代价的投入。

2006年世界杯期间，华润雪花打了擦边球，搞了个“啤酒爱好者的合作伙伴”模仿奥运赞助企业LOGO与奥运标志接合的方式，虽然很有新意，但除了让人赞赏广告创意者的幽默与佻皮以与外，也让人感觉到华润雪花没有大企业的风范，因为这种擦边球是小企业和冒牌货的做法。

如果说当初杨晨的开心有理由让雪花眼前一亮的话，那么后来的“享受心情的释放”则让人不知所云。，近年的“畅想成长”虽然外延很广，但华润雪花只是得意的把它定位于自身企业的快速成长，而并没有升华到与社会一起成长、与消费者一起成长、与客户一起成长的高度。连续三年的勇闯天涯活动雷声大，雨点小，无论是探索雅鲁藏布江大峡谷，还是寻找三江源，还是远征国境线，创意都不错，但吆喝的响，参与者寡。为什么呢因为这种参与必须靠喝雪花啤酒中奖才能等到，概率比卖彩票还低，而且想参与的基本中不了奖，中奖者不一定有兴趣参与。结果都是企业自己人和媒体的朋友或个别客户，背着包扛着旗到各地忽悠一圈，自娱自乐。

坦诚地的说，华润雪花有很多好的文化、很多光芒与灵感，但需要系统的整理、发挥、升华，而且要与消费者广泛的融为一体，参与到社会生活，不要老是把文化与促销连在一起。要想成为世界级的企业，要有强烈的社会责任感，喜力、百威、嘉士伯等国际品牌之所以获得人们的尊敬，就是因为其有鲜明的文化战略，他与所在国生活社会融为一体，为国家文化体育及社会发展做出了巨大贡献，所以受人尊敬。套用一句话，“你可以一夜之间成为巨头，但你不能一夜之间让人尊敬”，这就是文化的差距。

华润雪花真正的战略对手

业业界谈到中国啤酒总爱把华润雪花、青岛、燕京形容为三大巨头，也自然把青岛和燕京列为华润雪花最强的对手。其实这只是表象，华润真正的对手不是青岛，也不是燕京，而是AB公司和英博！如果中国啤酒市场最后真正形成了三强分立也应该是AB公司、英博和华润雪花。

AB公司是美国最大的啤酒巨头，它已经拥有青岛啤酒27%的股份，这个比例今后还会增长，同时他又全资收购了哈啤，而哈啤年生产能力近200万千升吨。据闻2007年AB公司又在与金星（产能近200万千升吨）谈判收购事宜。而AB公司旗下的高端产品百威啤酒占中国高端啤酒市场50%的市场份额，它还代理另外一支高端啤酒科罗纳在中国的经销权。
AB公司是外资在中国利润最好的企业，可以说华润雪花忙圈地，而AB公司在忙赚钱。如果AB公司收购了金星，又成为青岛啤酒的第一大股东，那么中国啤酒老大的位置非他莫属。

英博啤酒公司是全球最大啤酒公司，与AB公司和华润的股东SAB相比，英博在中国的收购步伐一点也不慢，而且拣的都是肥肉。，几年时间里，其收购了浙江南部和福建的10多家啤酒厂，收购了湖北的金龙泉、湖南的白沙、南京的金陵啤酒，并且收购了珠江啤酒24%的股份。而且，英博所圈的区域是中国最发达、啤酒利润最高的区域。不包括珠江啤酒，英博在中国的啤酒产能也基本与燕京持平了。而且据传英博将收购燕京20%的股份，如果美梦成真，谁是第一还真不好说。但可以预测，英博一定能超过燕京成为中国啤酒三强之一。

谁将决定中国啤酒市场的战略格局

现在，啤酒诸强都已经圈定了自已的在华根据地，但中国啤酒市场格局的最终确定还需要几笔大手笔的买卖。！市场正在酝酿石破天惊的交易。谁将决定中国啤酒市场的战略格局？焦点将集中在燕京、金星、重啤身上，金威也有可能，但概率不大。

为什么说燕京、金星、重啤将决定中国啤酒市场的战略格局？因为，其它能影响中国啤酒格局的企业都已经名花有主，而他们是不确定因素，他们都有被收购的可能，他们本身是大啤酒集团，他们站在哪一边哪边就可能成为第一，所以，他们将决定中国啤酒的格局。

金星一直与AB公司眉来眼去，谈判断断续续。据说金星也与日本麒麟公司有接触，应该说金星被卖是迟早的事，需要解决的是技术问题，比如产权等，和卖给谁的问题。

燕京是中国唯一一家没有外资背景而又运转良好的啤酒企业巨头，但面临华润、青岛和英博的打压，略显后劲不足。要知并购整合是中国啤酒产业的大方向，而并购是烧钱的游戏，你不收编别人，别人就会收编你。因此，燕京想有大的发展，必须联手外资。而燕京在东南、华南与英博的战略布局竞合很大，一山不容二虎，两虎相争必有一伤，而他们又不想过分残杀，所以最好的办法就是联姻。据说英博将收购燕京20%的股份。

重啤与华润在长江两岸长期打下去也不是办法，最终可能也会握手言和，重啤如果不卖给华润雪花，卖给谁都会与华润打仗，谁愿意买这个山芋呢？

但是市场深不可测，我们天机老人也不能预测未来市场的发展，但可以肯定的是，收购与被收购都要体现出实力和价值。
目前，张大嘴巴等着吃东西的基本就是A (刘传飞)