水井坊品牌战略摇摆：无法判定10年后主业是什么

没有战略,或者战略易变摇摆的公司一定不能成为好公司。

    在中国资本市场的案例中,有很多公司就消亡于战略缺失、易变,或者模糊的战略问题上。

    水井坊是一家有战略的公司吗？如果用10年来观察它,你能肯定回答它10年后是一家什么样的公司吗？你可能会犹豫。

    为什么会让你犹豫呢？因为它摇摆不定的战略。

    3月23日,这家公司决定重振“全兴”品牌,这是水井坊10年间的多次反复了。

    在此之前的10年里,水井坊的主营业务经历了1996年以医药为主业,转变为酒业;医药资产随后几进几出;从全兴变为水井坊;2003年意图剥离水井坊资产装入医药产业;高管ＭＢＯ;形成酒业、地产双主业;高管控股的大股东引进帝亚吉欧;再次整全“全兴”品牌。

    看看,这10年间这家公司战略上几乎没有坚定过。要知道,此次意欲整合的“全兴”品牌和影响力,实际上已经名存实亡。

    在它的历史上来看,水井坊最严重的错误犯在2003年,差点酿成最大的一个悲剧。

    这一年,名称还叫“全兴股份”的水井坊说,将其拥有的与酒业经营相关的全部权益性资产评估5.89亿,按1:1等值确定,转让给全兴集团。同时,大力发展药业。

    原因是什么呢？列出四大因素:

    一、酒类消费税影响,效益急剧下降;

    二、中低产品已无优势;

    三、酒类资产需要投入,财务负担重,首次亏损;

    四、药业资产已有规模和盈利能力。
   
    水井坊当时首次说“有ＳＴ风险”。

    事实是这样的吗？或者说水井坊后来6年的走势印证了它的判断吗？

    显然没有。不仅没有,而且判断还完全相反。

    2003年起,水井坊酒类资产表现出了非常不一般的盈利能力,2004年净利润7043万元,2005年7781万元,2006年1.01亿,2007年4.32亿,2008年4.88亿。

    反而被其高调看好的药业资产,最后一蹶不振,不断亏损,最后低价变卖了。

    这次重要战略判断,险些葬送了水井坊。我们看到,此次之后,其折摇摆的战略判断并无大的改观。

    比如,其在2003年全兴集团被高管ＭＢＯ后,随之2006年就将其43％的股份转手给了帝亚吉欧。而且,我们从帝亚吉欧进后,并没有发现这家国际公司为水井坊带来直接业务和管理效能。

    水井坊战略的摇摆和模糊主要表现在酒业和药业之间的举棋不定,这两部分资产的腾挪转换不断上演。2004年全兴集团以现金收购了全兴股份所持四川制药股份17,396万股(占股份总额的67.499%),主营业务由过去以酒业、药业、包装印刷业为主集中向以酒业为主,酒业以中高档产品为主的产销结构调整。

    2005年水井坊的白酒类产品形成了以“水井坊”、“全兴”品牌的高、中档产品为主,以“成都”大曲、全兴系列为辅的产品结构模式。但在2006年,水井坊令人吃惊地进入了房地产领域,并且在随后的几年不断加大开发力度。而现在,曾以“中国白酒第一坊”为名力推的水井坊系列又开始让位于已经逐渐没落的全兴系列。

    水井坊到底想做什么？似乎没有人真正知道。