“中国白酒大王”五粮液战略调整
当区域性名酒越来越凶猛的时候，即使是“中国白酒大王”五粮液也不得不进行战略调整了。
在刚刚结束的全国两会期间，全国人大代表、五粮液集团总裁唐桥在接受《华夏酒报》记者采访时就表示，“五粮液之前谋划的‘1+9+8’的品牌战略布局将有所微调。在目前白酒竞争如此激烈的情况下，想要做出9个全国性品牌是非常困难的。”
显然，面对区域性名酒品牌的强劲复苏，五粮液有所行动了，其战略调整意味着目前白酒新格局的蜕变。
格局生变
就在茅台和五粮液在争夺高端市场空间和兼顾消费者利益的博弈中寻求平衡而不断地“涨价”“限价”时，处于第二阶梯的多数区域强势白酒企业开始竞相追逐。
郎酒2010年实现了58亿元的销售业绩，同比增长65.7%，从销售收入占比看，红花郎是绝对主打，占总销售收入的52%；老郎酒占13%，兼香型新郎酒占6%，浓香型郎酒系列产品占29%。
鉴于形势的大好，郎酒集团董事长汪俊林首次提出将实施“123工程”：即2012年实现销售收入100亿元，2015年实现销售收入200亿元，2020年实现销售收入300亿元。值得玩味的是，剑南春和沱牌将百亿的实现时间点不约而同地放到了2015年。剑南春董事长乔天明透露，历经地震磨练的剑南春将在十二五末“重新跻身中国白酒第三强，实现产值100亿元。”
“茅五剑”的名头业内喊了好长时间了，如今，随着品牌的上上下下，行业老三的位子还是有很多企业在觊觎，这里面就有洋河股份。
2010年，洋河股份公告实现销售收入75.44亿元，同比增长88.52%，实现净利润22.09亿元。借助于政府力量而成立的苏酒集团正在改写着苏酒甚至是整个中国白酒业的格局，在资本这个新的杠杆的作用下，“洋河+双沟”的组合能否走稳，还是一个未知数。
方德（中国）营销咨询机构董事长孟跃在接受《华夏酒报》记者采访时表示，在近几年高速扩张之下，洋河股份基酒短缺的问题或许一直都存在，这也是洋河股份发展中一个无法回避的风险。
为此，洋河股份计划投入11亿元建设名优酒酿造技改二期工程，项目达产后将年新增2万千升名优基础酒生产能力。而目前的一期项目已经建成投产，“速度之快也再次印证了洋河对基酒项目的饥渴程度。”
孟跃认为，2010年，洋河股份将至少支付上千万元用于向外购买基酒，产能不足或成为洋河股份的致命伤。同时，在偏安江南多年之后，如何在国内其他市场与各地巨头们竞争，也成了洋河必须面对的问题。
不过，据调查，洋河省外市场增长势头明显，2010年有河南、山东、安徽、浙江、上海、北京、广东等13个省含税收入过亿，2011年目标是20个省过亿，2012年是所有省市均过亿，实现全国化。
此外，近几年一改之前颓败之势的古井贡也是异军突起，主产品古井贡年份原浆酒销售火爆，2010年含税收入达到8亿元左右，整体销售额在37亿元，增长100%。
据悉，古井贡未来将以安徽作为核心市场，实现市场占有率第一，并辐射二类市场苏鲁豫及三类市场北京、上海、广东、东北等地。
有机构评论，古井贡在复制洋河的模式。从目前古井贡年份原浆的运作模式和成长路径来看，与洋河的蓝色经典确实有相似之处，都是老名酒企业，从本省发力，以个性化产品实现整体市场突围。
但是，古井贡在终端的市场运作不同于洋河的大板块化运作，其对安徽市场划分很细，从将原来的12个大区细化到了19个可以明显看出。从公司发展态势分析，近期营销网络的建设集中于安徽省内市场并辐射全国市场，包括在合肥建立全国营销指挥中心和区域物流运营中心，在安徽市场新建102家精品终端展示店。“
“如果说以口子窖为代表的价格带（80元—100元）是一个代表，洋河蓝色经典的价格带（10文章来源华夏酒报0元—200元）是一个代表，那么下一步200元—600元的价格带将会释放更多的市场空间，更多的细分价格带，个别区域的高端品系单品表现价格甚至更高。”智邦达（中国）营销咨询有限公司董事长张健接受《华夏酒报》记者采访时表示，250元—300元、300元—400元、400元—500元、600元—1000元这四个价格带中将会涌现出更多的区域名酒品牌，竞争态势首先会表现出明显的区域内强势企业对抗。
显然，以山西汾酒、江苏洋河、四川郎酒、古井贡酒、华 夏 酒 报中国酒业风向标陕西西凤等为代表的中国白酒二线名酒，已经开始了“高位争夺战”。至少，目前来看，这几家企业的差距并没有明显拉开，今后几年，就看谁全国化运作的步伐更快、手段更新。
省内发力，区域崛起
对各地区域性名酒企业而言，产地省份既是身份的证明也是一个必须拿下的战略市场。比如湖南之于酒鬼，安徽之于古井贡，江苏之于洋河，河北之于衡水老白干，而且，他们都有一个共同的特点：划分片区，精耕细作，营销前移，权力下放。
在中糖入主酒鬼酒之前，湖南市场只是酒鬼酒旗下一个普通的大区，2008年之后，湖南由一个大区裂变为东西南北四个大区，后来又增加了郴州大区，组织机构的过分细化，使得整个市场几乎没有盲点。之后的酒鬼甚至成立了“湖南指挥部”，希望以一种更为集权的方式做省内市场。
相比于酒鬼，安徽的古井贡更是有过之而无不及。
自2009年起，古井贡进行了产品线梳理，重点发展中档产品年份原浆酒，并且聚焦重点市场皖苏鲁豫，省内市场精耕细作，省外市场经销商总代理。在安徽，将原来的12个大区细化到了19个，撤销城市办事处，对大区经理充分授权，实现了扁平化管理。此外，公司还将河南分为3 个大区。今后的3年—5 年公司仍将继续集中资源做深做透安徽、河南和江苏这些区域重点市场。
而2010年则是古井贡的“高效运营与深度营销”年，公司实行了“路路通”、“店店通”和“人人通”的三通工程，力求营销执行精细化，高效打造样板网点、样板街道和样板区域，由点及面，扩大口碑效应。
无疑，这种扫街式的营销策略已经成了区域性企业的杀手锏，凭借着地缘和信息优势，快速反应、快速出招加快了这些区域性名酒企业的反击力度。到目前为止，古井贡销售收入中安徽省内占比约40%，苏豫鲁等省外销售占比达到近60%。
唐桥认为：“受地域文化崛起影响，区域消费现象较为突出，今后五粮液将结合区域的地域文化、消费水平、消费口感，重点开发区域品牌，加强区域品牌发展，通过市场精耕细作，来占领更多的市场份额。”
可以认为，伴随着白酒行业的整体走强，更多的区域性强势品牌陆续走到前台，而对他们来说，走出省外、打破区域性的羁绊既是一种突破却也是一种挑战。
以安徽为例，金种子酒业董事长锁炳勋分析认为，皖江崛起和皖北振兴互动发展，将会带动安徽主流白酒企业的加速崛起，“这对金种子酒进一步做强做大省内市场，稳健拓展全国市场，是一个千载难逢的大好机遇。”
据调查，金种子目前大约有148家经销商，安徽省内整个终端队伍达到6000人，团队的执行力也很强。公司目前的经销商渠道已经下沉到乡镇，计划执行全方位、无缝隙覆盖的策略。在市场开发的策略上，首先选择的是没有强势品牌的区域，进行深耕细作；在有强势品牌的区域，则选择竞争力较弱的价格带产品进行切入。
在乡镇资源的开发上，金种子酒业市场相关人员向《华夏酒报》记者表示，他们的目标是做到五个垄断：垄断乡镇酒店，垄断乡镇政府消费、垄断乡镇宣传、垄断乡镇好的烟酒店、垄断乡镇最好的分销商资源。
曾经帮助多家中小企业成功开发市场的孟跃认为，区域型白酒的崛起，要求企业必须将优势资源集中在重点区域市场，通过全产品，全价位，全渠道覆盖，在较小的区域内实现“高占有”，扩大销量，从而使单位人员的产出更多，逐步达到降低“固定成本”的目的。
张健则表示，对于区域名酒企业而言，“全国化”、“全省化”解决的是企业规模问题，“高端化”解决的是企业利润增长和持续发展问题，在消费升级及成本剧增的双重压力下，解决区域高端化变得越加迫切。
事实上，从古井贡推出26年年份原浆，迎驾贡、口子窖还有后来推出年份酒的金种子等都在用高端年份酒抢占省外市场。
当然，高端意味着高利润，也同样意味着一定程度的前置性投入，高端酒量小价高，培育周期长，对区域性企业而言，就是一个陌生市场的品牌价值系统的传播过程，即培育消费者的口感认同、品质认同、群体认同、行业认同，最终实现品牌文化认同，这一系列认同均是从“消费者相关性”为核心维度统筹进行思考，不断推进的过程。
应该说，区域性强势品牌已经开始在市场上占据重要的地位，而且，他们中的很多企业不约而同地将未来的发展目标定为“百亿”，每家企业每年一度的经销商大会再次点燃了区域性品牌“互抢地盘”的火苗。
