中国白酒并购的四种典型模式 06-13
中国白酒并购的四种典型模式 06-13
中国白酒的发展未来的趋势将如何?随着国家对酒水行业控制越来越严格，各种政策的出台将极大地影响白酒行业的发展趋势。就目前市场而言，白酒行业未来发展将遵循国家十二五规划的战略，朝着以不浪费粮食为前提的品质化和低度化方向发展。但是受之前政策的影响，中国有着遍布全国的酿造企业及各种酿造作坊，在某种程度上造成了粮食的浪费和产能的品质化提升交为困难，因此未来白酒行业的整合趋势将越来越明显，基本上会朝着啤酒行业曾经走过的整合道路，开始进行大鱼吃小鱼的资本游戏，新一轮的白酒洗牌正在开始，而国家在此基础上已经不再轻易放开白酒酿造许可，这为更好的整合白酒产业资源，对白酒产业资源的升级有着重要的战略意义。
这种产业整合的苗头，我们可以从近两年来各区域出现的白酒企业并购案例初见端倪，从国际资本进入中国白酒产业到国内资本互相角逐，白酒行业与资本结盟的大幕早已拉开。从早期的帝亚吉欧“吞下”“水井坊”，成为倍受瞩目的白酒外资并购第一案;“稻花香”以资本并购方式实现对“关公坊”、“昭君”的整合等等;到这两年的“洋河”并购“双沟”完成苏酒两大名酒的整合;“今世缘”完成引入战略风险投资者的工作，中信产业投资基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工贸等经销商最终成为西凤酒的战略投资者;上海浦创入股古井集团。从众多资本整合的案例中我们不难发现，国内、国外资本整合的对象，既有全国性二线名酒，也有区域性名酒。
面对这样来势汹汹的资本整合趋势，对于区域白酒来说，目前正是寻找一个好卖家的最好时机，也是在这种资本化趋势之家让自己更上一个台阶的最佳环境。整合的好企业将一飞冲天，整合的不好，企业将一落千丈。对于掌握着具有悠久历史的白酒品牌的企业和地方政府来说，在资本化的诱惑之下，将采用何种方式实现企业品牌的蜕变升级呢?
现在我们就来讲述一下，目前中国白酒并购模式中存在的四种主要模式，以及各种模式之间的优缺点，接下来让我们逐一分析。
1、投资并购模式：典型案例联想入主板城烧锅
何谓投资并购模式呢?它是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言，接受资本的投资控股，无疑是给自身注入了雄厚资本实力，为酒企带来了一股强大的资金。无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持，能够大刀阔斧的进行广泛宣传，从区域性品牌迈向全国品牌。趁着投资方的资金投入，借力扩大自身实力及品牌影响力，进一步拓展市场。投资并购模式可彻底改善激励机制，优化人力资源配置，为白酒企业带来新鲜血液，成为坚强的后盾。
2011年，联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权，随后又并购乾隆醉87%的股权。联想控股在控股板城烧的基础上，继续加大投入，整合资源，通过运营提升和品牌升级，抓住消费升级的趋势，力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒第一品牌，通过改善机制、引进人才等系统性增值服务，将乾隆醉酒业打造为全国领先的大型白酒企业集团。
投资型的并购模式，对于企业管理者和投资者来说，都是见效最快的一种并购模式，对于企业管理者来说，可以迅速套现，并且很好的将品牌保留下来。对于投资者来说，可以迅速进入企业，同时拥有品牌。但是，这种方式对于市场来说，如果不能乘势加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶颈中去，往往投资者对于白酒的市场运作方式并不熟悉，而且白酒企业市场投入成本太大，导致投资者和管理者出现不可调和的矛盾，市场最后因为双方理念不合，最后出现不好的局面。对于投资型的并购模式来说，最大的瓶颈就是投资方如何介入企业管理，并且迅速适应企业的操作规则。在目前的这些案例中，有很多这种活生生因为投资方过份干预，使得企业销售滑坡的案例。
这种快餐并购模式，双方都以快速拿到自己需要的东西而成交，因此对于企业的可持续发展来说，并不是最佳的一种操作模式，除非投资方对于企业有很大的企图心，否则最后将会很尴尬的收场。
2、同行并购模式：典型案例洋河并购双沟
所谓同行并购，显而易见，即是同行业的酒企相互并购。同行一旦并购，即是两家酒企变成了一家，规模也变成随之扩大。这样不仅可以消除两者之间的激烈竞争，更能够实现各自间的相互借鉴，强强联合将市场做大。同时通过双方销售平台的共享和管理输出，能够降低综合费用，形成协同作战。因而同行并购，在同一区域内，即可在瞬间掌控大部分市场，从而更好的抵御外来竞争者。若是在不同区域，则可形成相互策应，形成区域市场联动反应，很好的利于阻击竞争者。
2010年4月，洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权和2011年3月，洋河再次收购，实现收购了双沟100%股权，实现强强联合。并购后的变化：消除了两强之间原本白热化的竞争，2010年7月，洋河与双沟营销队伍实现全面整合，品牌结构和区域市场结构也逐步优化，实现了深层次的协同和资源优化配置。2011年双沟主打产品均维持了高速增长，其中珍宝坊和苏酒全年销售收入分别同比增长63%和84%，双沟子公司整体收入和净利润跃升至21.2亿元和8.2亿元，并购以来收入和净利润年均复合增长率分别为20.5%和119%。
同行并购模式目前最大的问题是，并购双方存在大鱼吃小鱼的问题，也就是说被并购的那一方，很容易陷入到生产型的企业中去，最终丧失自己的品牌。对于企业的成长来说，并非好事。一个没有品牌的企业，最后就会沦为加工厂。青岛啤酒曾经在全国收购了很多啤酒厂，为了整合这些啤酒厂和品牌，青岛华南区在2005年左右，曾做出了一个将各个地方酒厂的品牌全部砍掉，主推其青岛2000等产品，以此聚焦市场资源，整合好市场营销费用。但是经过了几年的整合之后，青岛开始意识到其实对于啤酒来说，区域型酒厂的这些品牌，其市场影响力和消费基础，远远要比青岛本身的影响力。
这个案例告诉我们，在同行并购的构成中，不管是并购者还是被并购者，否不要轻易放弃有生命力的品牌，否则受损失的不仅仅是被并购者本身。对于一个拥有很长历史的品牌来说，轻易的被整合或者冷藏起来，其损失是不可估量的。要想白酒产业的同行并购不掉入你死我亡的境界，就必须清晰地认识到各自品牌的生命力和价值，不能一味地为了整合而整合掉品牌，那样结果将同样悲惨。所以对于同行并购来说，个人认为首要条款应该平等地看待双方的品牌，这样才能够是一种蝶变式的并购。
3、渠道并购模式：典型案例华泽并购珍酒
渠道并购模式，是指全国型白酒渠道商利用自身的渠道影响力收购白酒企业，让区域型的白酒企业能够享受到自己的渠道资源，通过自己强大的销售网络，迅速做大作强。另外渠道商，也可以通过并购区域型的白酒企业，补充自身的渠道网络。因为区域型的白酒企业往往在区域内具有很强的渠道网络，渠道商借助并购这样的企业，迅速建立自己在这些区域的渠道网络，实施并购可以填充已经建好的渠道或者通过营销经验的快速复制实现区域做强。在不同地域市场发展阶段和消费习惯不同，通过渠道并购，新进入者还可完全复制利用以往的经验，更加快速有效的拓宽市场。这就是这一并购模式，能够使并购者和被并购者产生相互融合，从而形成市场共鸣，而又互不影响，也利于双方各自发展。
珍酒，诞生于1975年，茅台“异地生产试验”产物，经国家科委鉴定，其香味及微量元素成分与茅台相同。2009年，国内酒业巨头华泽集团斥资8250万对其重组，进行渠道共享，2010年在贵州启动100家珍酒专卖店项目，并利用华泽集团、华致酒行遍布全球的行销网络，把珍酒推向全国市场。经营业绩：2011年，珍酒酿酒公司实现产值4.2亿元，销售收入与上缴税收同时以倍数递增，成为贵州为数不多的亿元白酒企业之一获取合适的品牌和产品。
渠道型企业并购模式，对于区域白酒企业来说，是一个很好的进入全国化的机会，但是由于渠道企业本身代理很多白酒品牌，加上区域白酒的很难单纯利用渠道进入全国，因此并购过程中，还需要清晰地认识到双方的结合点。尤其对于区域型白酒企业来说，一定要清晰地认识到你需要渠道企业什么样的资源，如果单纯想通过渠道企业进入全国，那么这是一厢情愿的事情。因为即便是收购后，你要想进入渠道企业的渠道，一样需要花费市场费用，有时候可能花的比其他企业还要高。
所以在选择并购企业的时候，对于区域型的白酒，因为谨慎的看待渠道商，并且慎重的拟定各项并购条款，不能一厢情愿地认为，把自己嫁入豪门之后，就能够享受到豪门里面各种贵族般的生活，如果自身不具备作为豪门大房的潜力，那么千万不要幻想着进入豪门之后就能够享受大房的礼遇，因为对于这样的豪门来说，你很可能仅仅是众多姨太中的一个而已。