设计出适合自己的葡萄酒商业模式

　什么是商业模式？魏炜、朱武祥两位老师给出的定义是：利益相关者的交易结构。但问题马上就来了：利益相关者是谁？交易什么？又形成了怎样的交易结构？这些问题不解决，就无法设计商业模式。而我们则认为商业模式是“价值环节的生态组合”，利益相关者之间交换的是“价值”。因此，我们的商业模式设计方法，就是把相关企业的所有价值环节进行分解，再经过优化组合，从而形成新的“内部企业组织”和新的“外部交易结构”。按这个思路，我们为一家进口葡萄酒商成功设计了商业模式。

　　使用价值、物质商品价值、精神文化拟价值和资本价值，既是我们洞察商业社会本质的四大秘密武器，也是商业模式基因工程改造需要掌握的四大遗传密码。

　　从商业模式是“价值环节的生态组合”这一定义出发，我们为澳红公司(应企业要求，采用化名)设计了全新商业模式，实施效果不错。

　　澳红公司是一家专门经营澳洲红葡萄酒进口和分销的企业。以往的模式，是靠一支庞大的销售队伍，到机关企事业单位去直销，像关系、回扣、小广告等手段，该用的都用上了，但这两年销售额仍无明显起色。

　　公司也想过其他办法来增加销售额。如建酒庄，办品鉴活动，送酒柜、酒具，搞促销等，但效果并不好。

　　从进口葡萄酒整体来看，虽然在国内中高端市场颇有斩获，但集中度却非常低，并没有产生一个占据市场主导地位的领导性品牌。原因在于，进口葡萄酒的品牌和种类繁多，但缺乏长城、张裕等本土巨头的强大销售网络，无法使产品铺货达到一定广度和深度。最终只好回归价格竞争，100元以下的进口葡萄酒比比皆是。

　　那么，如何找到一条有效的市场扩张之道？我们运用商业模式基因工程设计法，从调研开始，经价值环节分解、价值网络分析、价值结构重组、系统仿真等27道工序，为澳红公司设计了一套全新的商业模式。

　　首先，我们来看进口葡萄酒的销售渠道。

　　传统的销售终端，不外乎是酒楼、卖场、夜场，大家同挤一座独木桥，进店费用、宣传费用、渠道推广费用等居高不下不说，效果也不理想。

　　原因就在于，在这些销售终端中，进口葡萄酒处于一种边缘位置，没有一个专属空间来展现其文化内涵，也无法体现葡萄酒的个性化消费特点。

　　从2006年起，进口葡萄酒经销商开始尝试新的销售渠道，葡萄酒专卖店(如ASC、富隆、骏德)、连锁酒行(如华致酒行)、专业化大市场(如太古仓壹号)等新兴销售终端如雨后春笋般冒出来。

　　与此同时，“体验式营销”因此得以普及，频频举办葡萄酒展会、品鉴会、培训会等，以传播国外的葡萄酒文化。但这种体验式营销，面向的是小众市场，以培育市场为主，成本高而收效低。

　　其次，我们来看进口葡萄酒的消费特点。中国独特的葡萄酒消费文化，具体而言就是：

　　1、公款消费：进口葡萄酒的40%是公款消费，政府机关、企事业单位和商务团体的团购是大头。

　　2、送礼消费：进口葡萄酒的22%属于送礼消费。

　　3、面子消费：进口葡萄酒更多地是体现一种面子，价格定低了还不买账。

　　4、跟风消费：酒类消费往往都是一窝蜂，没有什么理性可言，别人喝啥咱喝啥。

　　既然如此，作为一个企业，没必要花力气去纠正消费观念，而是要充分利用国人的这些畸形消费心理。

　　再次，我们来看葡萄酒销售中的价值实现。

　　传统的销售模式，是简单地将红酒卖出去、货款收回来，只是实现了“物质商品价值”及一次性利润。而像拉菲、卡斯特等一部分知名品牌则还能实现“精神文化拟价值”及一次性超额利润。

　　而要想实现更多的价值，包括企业价值最大化(其实就是资本价值，譬如企业上市)，就需要“销售变经营”、“销售变投资”。

　　在具体设计上，就需要将原来的“物质商品价值交换环节”分解成三个环节，增加“精神文化拟价值实现环节”和“资本价值实现环节”。也就是说，企业和消费者之间的联系方式，既有物质商品销售，也有精神文化粘合和股权关系锁定。

　　根据以上分析，并且考虑到澳红公司具有如下基础：1、对葡萄酒知识和文化的深刻理解；2、物美价优的进口葡萄酒；3、初具规模的关系销售网络；4、较早试行的电子酒柜终端销售；5、自建的葡萄酒贮藏酒庄。最终，我们给出的商业模式设计方案是：终端到客户→客户变股东→合伙加盟制→公司平台化。

　　终端到客户：是指面向企事业单位和中高端人士，把“电子酒柜”植入到客户的家中、办公室里，将销售终端一竿子做到底。电子酒柜带互联网功能，可以联网查询、网络下单、定期补货， 从而把目标客户牢牢地掌握在自己的手中。

　　客户变股东：是指成立“葡萄酒苑”，让客户成为酒苑的会员和股东，共享酒苑、共享服务、共享收益，将销售渠道一链子拴到死。而且酒苑实行连锁经营，通过会员介绍会员、关系拉拢关系、口碑传播口碑，从而把销售渠道牢牢地掌握在自己的手中。

　　合伙加盟制：是指当酒苑会员达到一定限额时，公司与酒苑的高级会员(合伙人)联手共建新的葡萄酒苑，并使之成为新苑主，实现酒苑的分裂、复制、繁衍。总公司则通过在各连锁酒苑中保持一定的股份，把销售网络牢牢地掌握在自己的手中。

　　公司平台化：指总公司逐渐从市场销售为主转向平台运营为主，为各连锁酒苑提供信息、采购、贮藏、物流、金融、服务、文化、管理等各项服务。从而掌握从葡萄酒酿造、进口到分装、分销等完整产业链，把产业链牢牢地掌握在自己的手中。

　　新商业模式的整体框架，由三层金字塔所构成。

　　金字塔底层：在销售渠道终端，越过传统渠道，将终端(电子酒柜)直接下沉到客户家中或办公室里。为占领市场，赠送电子酒柜，并有多种套餐可供选择。

　　金字塔中层：在销售渠道中端，建“连锁酒苑”，实行统一品牌、统一形象、统一定价和统一信息系统。酒苑集贮藏、展示、品鉴、聚会、交易、代购、配送、物流、服务、文化、休闲、推广、投资等功能于一体，实行合伙加盟制。

　　会员订购或累积消费额超过2万元，就可以成为酒苑股东，享受股东权益。其中：

　　1、正式会员成为酒苑股东后，享受“10%现金返还+5%股权返还”，以及酒苑的代购、窖藏、配送、聚会、品鉴等各项服务。此外，股东还可以在酒苑记账，用年底的分红抵账。

　　2、正式会员累积拥有5000股，即升为VIP会员，成为酒苑董事，享受“10%现金返还+10%股权返还”。他们还可以参与酒苑经营，对重大事项拥有投票权，包括确定酒苑的利润分配方案，及组织酒苑各种活动。

　　3、VIP会员累积拥有1万股，即可升为合伙人，成为酒苑执行董事，享受“10%现金返还+15%股权返还”，可以参与甚至主导酒苑的日常管理。

　　酒苑的股东或董事可参与“协销”，在其单位开辟展示区，形成文化景致。他们还可以推荐朋友加入酒苑成为临时会员，享受折扣或现金返还。而自己则可以从临时会员的消费当中获得5%、10%或15%的股权返还。

　　此外，每个酒苑为了保证分红权益、服务质量和专享尊荣，对会员数量有一定限制。达到限额的酒苑，在总公司的组织与协调下，由合伙人牵头建立新的酒苑，成为新苑主。初始投资加倍计入股本，部分会员转移到新酒苑中，从而实现酒苑的细胞克隆和分裂繁殖。

　　金字塔顶层：在销售渠道首端，总公司打造信息、物流、财务、金融、服务、文化等运营调度平台和电子商务平台，以及会员的网络交流平台和交易平台。对各连锁酒苑实行统筹规划、按需采购、集中配送。

　　而总公司加一部分价销售给各个酒苑，以保证自身的合理利润空间，酒苑再加一部分价销售给会员。即便如此，也能保证品质高于市场、价格优于市场。

　　有酒有朋友，有股有分红，每个酒苑都像是会员自己的一样。通过会员介绍会员、客户拉拢客户、口碑传播口碑，各连锁酒苑不断汇聚会员，然后自然而然分裂和繁衍出新酒苑。

　　新的商业模式实行后，澳红公司一开始花了三个月的时间建立起第一所旗舰酒苑。酒苑建成后，原来的零散客户逐渐转为会员，只用了四个多月时间便汇聚了两百多个客户股东。接下来的时间，就像细胞分裂一样，一变二、二变四，自然分裂和繁衍出新的酒苑。

　　公司的精力便着重放在进口红酒全产业链的掌握上，在直销人员逐步减少的情况下，销售额却不断创新高，一年翻了两番多。

　　鉴于篇幅有限，这里无法绘制出进口葡萄酒新商业模式中宏大的立体价值网络，也无法展示对价值环节进行的各种“微手术”。不过可以说明的是，新商业模式的要点有几个：

　　一是商品价值实现环节，从销售部门下移到客户端，让客户充当销售员，并分享商品价值增值收益。

　　二是资本价值实现环节，从公司平移到了客户端，让会员成为股东，并从中分享资本价值增值收益。

　　三是精神文化拟价值实现环节，从产品转移到了公司平台。品牌和文化不再依附在产品上，而是直接体现在企业平台上。进口葡萄酒产品既然很难通过品牌和广告来占领市场，那就打造企业品牌，让精神文化拟价值依托企业的品牌来实现。

　　专栏作家魏炜点评：没统一定义，无共识框架，客观地说，中国乃至全世界的商业模式研究还处于初级阶段。更多优秀学者对这个领域的持续关注和参与研究，是推动商业模式学科发展的持续动力。

　　戴博士涉足制度设计领域多年，成果颇丰。几年前在一次偶然的机会中跟戴博士相识，初一见面就相见恨晚。由于制度设计和商业模式有触类旁通的可能，笔者便力邀戴博士一起参与商业模式研究。戴博士在短短的两年时间内就闯出了一条利用价值环节重新组合设计商业模式的道路，进展迅猛，值得庆贺。

　　戴博士从价值环节的生态组合角度思考商业模式，剖析了利益相关者实体层面背后的价值层面，揭示了“利益相关者的交易结构”实质上是“价值交换”的本质。戴博士把价值分为使用价值、物质商品价值、精神文化价值和资本价值等多个层次，为价值环节从生态基因层面重新组合提供了思维基础，并借此解决了葡萄酒案例的商业模式设计，很有启发性。

　　不管是价值环节还是利益相关者都是多层次的。价值环节可以分解，利益相关者也可以分解，他们之间的不同组合，形成了最终不同企业价值的商业模式。

　　同个价值环节，分配给不同的利益相关者，所能产生的企业价值是不同的。米其林跟车队的合作从直接销售轮胎变成提供轮胎运行时间的服务，其深层原因就是：同样一组轮胎，在米其林的专业服务下能提供更长的正常运行时间，产生的价值更高，多出来的价值由米其林和车队分享，能达成共赢。这几年，爱立信转型服务，GE飞机发动机从直销改为按运转时间收费等等，都基于类似的道理。

　　同个利益相关者，运营不同价值环节，其价值回报效率也不同。很多中小企业在资源能力不占优势、缺钱缺人缺设备的困境中可以坚忍不拔，从小变大走向公众资本市场；上市后由于各方面资源能力都具备了，大包大揽，却反而把企业搞破产了。最常见的原因，就是原来专业化做得好好的，上市后有钱了就上下游延伸，或者横向随意并购，结果累死了企业家，也活生生把好企业做死了。利益相关者的合作，并非是什么都强就什么都做，而是要考虑机会成本，有时候舍弃一些价值环节，有所取舍，反而能让企业价值持续增长。

　　从设计商业模式的角度看，利益相关者和价值环节都可打碎分解并重新组合，也都能达到创新的效果。与不能人格化的价值环节相比，利益相关者具备独立、完整的利益诉求，同时具备独立的决策能力，可以独立承担风险。如果一个利益相关者承担多个价值环节，可能在某些环节上亏损，某些环节上获利，只要总体是获利的就有参与交易结构的可能。因此跟戴博士更强调价值环节的生态组合不同，笔者认为，从利益相关者出发看交易结构和价值组合更系统、更全面。