如何克服企业的“大企业病”，重振组织活力呢？

    　经过不断反思，一些白酒企业的管理者开始认识到：总部组织管理的模块之间各自为政、缺乏整合。结论是：过去的组织管理工作是围绕职能展开，而不是围绕流程展开的。例如人力资源的选、育、用、留等几个环节就像一个圈圈在一个经营单位中运转，而当一个公司中不同的经营单位（分/子公司或区域市场）各自为战时，如果强行把所有环节统一到总部就产生了问题，导致人力资源工作离开了流程环境，变成了战斗力分化的一个个职能模块。

    　企业发展到这个程度，人力资源管理的某几个模块“一枝独秀”已经解决不了问题，必须齐头并进，让整个人力资源管理形成流程化的体系。“就像一条生产线，这头输入人，那头输出企业需要的能力，所以说某一个功能模块强不强并不很重要，关键是模块之间的组合。”吕晓晖分析说：从职能化管理转型为流程化管理，将企业总部人力资源管理整合为一个解决方案——这样就找到了突破口。

    　这在管理学上是 “组织流程再造”式的重新定位。总部就做三件事。第一管政策：经营指导方针上的把握；第二管规划：对每一个经营单位组织管理方面目标与结果的要求；第三管监控：建立组织管理指标与报表系统，通过定期的数据汇总与分析，对各经营单位工作的过程与结果进行控制。同时，各下属经营单位（各分/子公司或区域市场）组织工作也将发生很大变化，从事务型工作开始转向以规划型为核心的战略合作伙伴工作。各经营单位从业人员只需做好两件事：一是充分了解所在经营单位战略，梳理出需要配合、完成的工作；二是充分与各业务部门沟通，了解他们的需求，形成解决方案。

    　为更好地促进企业组织管理体系的战略转型，可以通过一个设在企业总部的组织管理共享中心，集中处理整个企业内部组织管理的事务性工作，既可以保证各个业务单位不做重复建设，也能保证各经营单位人员集中精力从事经营性工作，还能实现企业内部管理操作的规范化与信息的透明化。

    　由此可见，组织再造的结果促使企业发展既有强大的推动力，又有足够的管控力。