咖啡市场中麦当劳腰斩星巴克
一扫千禧年以来的阴霾，麦当劳叔叔这回终于能够开怀大笑了，甚至席卷全球资本市场的次贷风暴，都没能掩盖住他的笑声。
在过去一年，麦当劳在纽约证券交易所的股价，一度飙高到63.69美元，截至1月初，52周来的涨幅达31%。尽管乳制品等原料涨声逼人，麦当劳去年第三季度的全球盈利增长仍然达到27%；预计2007年全年销售额可达229.6亿美元，比前年的216亿元增长6.3%。不仅在美国家乡传出捷报，麦当劳在欧陆的销售成绩也较前年同期成长10.8%，亚、非地区则上升12%。
而在7年前，这位快餐连锁大亨，还曾重重跌过一跤。财务上，麦当劳因2001年扩点过快而造成营运成本危机，导致在2002年出现上市以来的首度亏损。从2000年到2003年初，麦当劳股价一度从40美元暴跌到12美元。人事方面同样是祸不单行，先是前任CEO坎塔鲁波(James Cantalupo)因心脏病猝死，接任的贝尔(Charlie Bell)又因为罹癌而卸任。
更加雪上加霜的，是品牌价值遭遇的危机。2004年轰动一时的纪录片《麦胖报告》(Super Me)，当着全球消费者的面，对着这座金色拱门泼上“肥胖症祸首”的抗议红漆。别说消费者不愿意上门，就连麦当劳员工私下都觉得，在制服上别着黄色大M别针，是件很丢脸的事。
转向?转型?转机
麦当劳叔叔能够重返荣耀，首要归功于2004年临危受命掌兵符的史金纳(Jim Skinner)。
每天都吃麦当劳餐点、最钟爱牛肉汉堡的史金纳，在接受《华尔街日报》专访时指出，擦亮金M招牌的关键是，五年前他在任副总裁时与公司高管们一起拟定、并贯彻至今的“制胜计划”(Plan to Win)。
制胜计划的第一步，就是停止盲目扩点。麦当劳从1999年开始，连续四年共投资50亿美元开新餐厅，“但销售数字却没有得到同步增长，于是我们决定将精力集中在现有餐厅。”
接下来，就是改善原有店铺的经营。“因为过去经验显示，麦当劳愈来愈壮大，却没有愈来愈好。”史金纳指出，麦当劳必须确保“质量、服务、清洁”的用餐标准，才能留住消费者，让他们吃得安心。
再者，就要创造品牌新价值。透过重新装潢店面、增添鲜艳色彩、加设无限网络服务等，除了制造店内欢乐的用餐气氛，在餐点研发上更要推陈出新。像是在美国市场推出强调饮食均衡的色拉餐、鸡肉卷、奶酪饮品，以及各式早餐三明治；或打出“Happy Kids、Happy Moms、Happy Meals”这种让家长放心的开心乐园餐概念，提供儿童水果、牛奶、鱼肉高蛋白制品等餐点组合，并印制营养小册子，颠覆大众对快餐连锁店的刻板印象。
现在，麦当劳在全球有3万多家分店，每天涌入5200多万人消费，比五年前多了600万人。
井水犯河水
而且，麦当劳也正积极打入咖啡市场，俨然要成为咖啡连锁霸主??星巴克的竞争者。
打破自己创造的吃汉堡、啃薯条，一定配杯汽水的传统，麦当劳宣布30年来最大的菜单变动，就是在全美1.4万家店，增设集磨豆、煮咖啡、打奶泡于一机的义式浓缩咖啡机，提供卡布其诺、拿铁、摩卡等义式咖啡。麦当劳这次是将咖啡机搬到一般点餐柜，整个交易、点餐模式都比照星巴克，这与1993年源自澳洲、2001年引进美国的MacCafe模式颇为不同，后者是专辟一区贩卖咖啡跟甜点。
与星巴克同样有不同的地方，麦当劳每杯咖啡售价定在台币60到120元左右，比竞争对手至少便宜二三十元。
选择杀进咖啡这片红海，在于麦当劳发现自己错过了美国饮品界一个重要的趋势：咖啡与茶的饮用人口增加，碳酸汽水则逐渐下降。而且，麦当劳近几年来环境精致、可搭配咖啡的餐点多、餐厅密度比竞争对手高，价格却较低，“所以我们当然能成功在这种环境里卖咖啡啊。”麦当劳美国区总裁汤普森(Don Thompson)信心满满。
但分析师则表示，麦当劳有六成五的生意来自讲求节省时间的上菜速度，如何让坐在车子里的消费者，有闲情逸致等待义式咖啡，对麦当劳是一大挑战。
新对手老问题
就在快餐一哥重振雄风的这年，星巴克不仅赫然发现，麦当劳正在变成自己的竞争对手，而且股价也面临被腰斩的窘境。
2007年来，纳斯达克市场的星巴克股价从36美元多，直探至18美元，市值直接蒸发130亿美元。当去年11月麦当劳欢喜宣布销售又成长8.2%时，星巴克却正承受自1971年于西雅图创店以来，首度顾客数负成长的打击。
眼看自己的孩子“病入膏肓”，创办人舒兹(Howard Schultz)打出回锅牌，在2008年的第一个星期一，宣布自己重掌星巴克，终结前任CEO唐诺德(Jim Donald)自2005年以来，令人失望的领导。投资人也很给舒兹面子，在复职消息宣布当天，股价应声上涨5%。毕竟，当舒兹在2000年卸下CEO职位的时候，星巴克已经是全球最大的咖啡连锁品牌。
但唤回些许投资者的信心还不够，舒兹立即展开一连串改革策略。最基本也是最重要的第一步就是“认清事实”。舒兹曾公开表示，强调精致咖啡文化的星巴克，被拿来跟麦当劳这种快餐连锁做比较，让他感到很痛苦。但现况是，不少分析师指出，星巴克就像2001年的麦当劳，患了盲目扩店的老毛病。仅仅在2007年，星巴克在美国就增设了2600多家，而在全美已有将近1.1万家，不但投资成本超过销售成长，还出现新旧店抢生意的场面。
醒来得不算太晚
不仅如此，星巴克的自我定位也出现矛盾。
《华尔街日报》分析，星巴克目前八成销售来自赶时间、外带的消费者；为了销售业绩，美国有2/3的星巴克供应午餐；再者，星巴克现在的消费群跟前几年相比，教育水平和收入已经降低，这些人品牌忠诚度不高，较重视价格。
当星巴克还认定自己是精致咖啡的代表时，赶时间的快餐族早已是这个品牌的大主顾。于是，美国的消费紧缩、乳制品飙涨导致星巴克去年两次上调价格，使得快餐族群自然会流向能提供“可入口”咖啡的Dunkin’ Donuts等连锁餐饮店，甚至是已加入咖啡战场的麦当劳。自我催眠的星巴克，当然来不及反应。
所幸的是，一整年的打击让舒兹醒得很快，他在今年1月初写给员工的信中就写到，星巴克的失误不能怪环境不景气，而是这个品牌已经陷入官僚思维，忽略了顾客主体。既然困境是自己制造的，“那我们就能解决！”舒兹已经发表声明，未来改革包括：放慢增设分店的脚步，关闭美国业绩不佳门市；研发创意产品、改建内部装潢，重燃顾客对品牌的情感；精简经营团队；将原本要投在美国市场的资金，拿来开发国际市场等。
全球拥有约1.5万家分店的星巴克，能否成功改革，找回品牌价值，对手个个睁大眼睛看，尤其是要在全美1.4万家店增设义式浓缩咖啡吧的麦当劳。
