盈利是商业模式的首要环节
创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。
创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。当前，酒水行业面对大环境的变化，电子商务的袭击，以及未来大数据时代的到来，经销商旧的商业模式已经支撑不起激烈的市场竞争，商业模式设计创新呼之欲出。
盈利是商业模式的首要环节
从2012年年末开始，酒水行业的生存环境面临着巨大的变化和严峻的考验，白酒行业最火热的话题有两个：一个是白酒行业内整合。前不久，五粮液并购河北永不分梨酒业，正式拉开了整合大潮的序幕；另一个是白酒行业面临着消费断层的问题，一批新兴的白酒品牌，通过时尚化、电商化等方式迅速做大，大赚眼球。企业在应对大环境变化时，已经开始建造新的商业模式。可见，创新在这个时间就显得尤为可贵。可经销商面对大环境的变化，该如何进行创新？又该如何进行商业模式的设计呢？
对于经销商来说，不管是受到电商的冲击，还是面临行业生态的巨变，都应该树立一种观念：熬是熬不过去的，必须具备创新的意识，创建新型的商业模式。
首先，市场发展到目前这个阶段，“买进卖出”的传统经销观念早应该被打破。厂家提供的“标准商品”，即便能够满足部分消费者的需求，也无法满足经销商的生存和赢利需求。单纯依靠“标准商品”取悦消费者并赚取差价的时代已经过去了。
其次，经销商至少要做到专业化。这理应成为对经销商的最低要求。目前在线下体验越来越重要的情况下，经销商与消费者的每一个接触点，都需要专业的操作，从买货到摆货，每个细节都要体现专业，售后服务就更不用说了。
再次，经销商也需要像厂家那样进行商业模式设计。这种观念对于多数经销商来说可能难以接受，但顶尖的商家确实是这么做的。就像摩托车经销商可以做标准改装业务，可以跨界从事旅游，可以改变自身的消费者结构，重新配置商业资源和日常的营销活动，其他行业为什么不能？
笔者今年在服务项目的时候，遇到过很多经销商，都是行业外突然进驻酒行业的。其中在安徽遇到的一个经销商，给笔者留下了极深的印象。这个经销商王总老家是安徽本地的，以前是做煤矿的，手里不差钱。后来随着煤矿生意越来越不景气，就和朋友做起了房地产生意，没过多久，自己又创办了一所私立学校，在2011年年初，经朋友介绍，王总开始正式做起了酒水生意。因为王总掌握着在当地的部分人脉关系，便听从商家的建议，实行内部团购、内部消耗，一年下来有了不到1200万元的销售额。
可是到了2012年5月份的时候，王总明显感觉到这种经营模式“不好玩”了。用王总的意思就是说：我既然选择进入了酒水行业，就应该好好地把它做起来。因为王总是市级总代，所以他按照地图把这个市分成了3个区域，每个区域让业务员挑选3个有潜力的分销商，再经过评比和谈判，选择1家有实力和有发展潜力的分销商做其股东，自己的业务员配合分销商全权负责这个区域的销售。
2012年11月中旬，笔者和王总在一次会议上碰到，谈到公司进行创新后，其战果如何时，王总说：“现在公司的销售额刚过2000万元，这种商业模式还需要进一步优化和创新，我得想想怎样才能让我、股东、消费者都能够达到利益最大化。”
从王总的例子中我们不难看出，商业模式的创新就是在原有基础上不断进行优化，使各个环节实现价值最大化，简单来说就是赚钱的方式需要不断进行创新。盈利是企业的一个目的，自然也是商业模式的首要环节。
1、强化自身资源的良性循环。商业模式的设计要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。在保证现有资源良性循环的同时，不断进行优化，从而实现价值最大化。
2、变竞争为互补。合理的选择很可能会把竞争对手变成自己的合作伙伴，在消弱了其他竞争对手的同时，也增强了自己的实力。
商业模式设计关乎企业成败
大多数酒类企业走的经营路线不同，生存和发展的环境也会不同，他们往往会结合自身的资源和能力，从而打造出独特的商业模式。企业通过确立自己的与众不同，来提高行业的进入门槛，从而保证利润资源不受侵犯。酒类企业必须在动态的环境中保持自身商业模式的灵活反应，及时修正、有效步进和快速适应。
2013年年初，笔者在北京参加了一场论坛，有幸遇到了一个QY商贸的李总。在和他1个小时的交流中，笔者受益匪浅。
李总做酒水生意近12年了，从之前的一无所有，发展到现在拥有一个年销售额近8000万元的商贸公司。李总是地道的北京人，刚开始做酒水生意时，连批发商都不算，都是自己骑着三轮车去送货。2008年，李总逐渐积累了一些资金和人脉，成立了现在的商贸公司。2009年，在行业一片大好的形势下，李总的年销售额居然下滑了35.3%。2010年年初，李总从市场、产品、组织、财务等方面进行分析总结，制定了符合自身发展的销售计划和商业模式，那一年的销售业绩直线上升，很是喜人。
笔者很好奇地问李总：“这个商业模式具体是什么样的？”
李总说：“2009年之前，我都用一种商业模式发展，后来经过2009年的教训后，每年的商业模式都在不断地优化和创新。首先我是通过观察这一年的市场机会和产品机会，对公司下一年的发展做个初步规划，在确定好之后，我再看财务报表，根据报表上所体现的信息再确定公司组织的规划，最后制定出全年的商业模式。”听完之后，笔者不禁佩服李总的经营思维，其稳扎稳打、不断创新和优化的经营模式，也非常值得同行学习。
商业模式设计关乎企业经营的成败，在这里，笔者总结了一下李总的成功经验：
首先，应遵循发现和验证市场机会。市场机会取决于营销环境，同时又直接制约着企业的营销活动，公司只有不断地进行市场调查，发现和验证，并在第一时间获得一手的商业数据，才能把握市场机会和尽快改正当前存在于市场上的问题。“消费者是市场营销的起点和终点”，所有的市场营销活动都是为消费者服务的，只有做好市场调查，才能深入了解消费者的需求，对经销商选择有潜力的产品有着重要的作用。
其次，认真选择产品和对产品进行定义。确定产品和产品的定义，就是确定“做正确的事”，是公司战略落实到产品战略上的具体体现。产品和产品的定义将确立公司应该主打的细分市场、从事的项目组合，什么时候该从事什么项目等等。产品和产品的定义过程通过整合各个部门的意见，对公司的产品战略、产品平台、产品路标做出准确的定位，从而确保公司的市场地位及长期的发展战略，通过正确的产品在正确的时间推向市场的过程中得以实现。
再次，对财务数据做出正确的分析。财务分析在企业财务管理中起着重要的作用，是评价企业经营业绩及财务状况的重要依据。通过对企业财务状况的分析，了解企业现金流量状况、营运能力、盈利能力等。通过分析比较，将可能影响经营成果和财务状况的微观因素和宏观因素、主观因素和客观因素加以区分，划清责任界限，客观评价经营者的业绩，促进经营管理者的管理水平有着质的提高。为企业内部管理人员了解经营情况、挖掘潜力、及时发现企业存在的问题，找出经营的薄弱环节，改善其经营管理模式提供依据。
最后，健全组织机构，提供组织保障。组织是一种管理职能，是根据决策目标和计划方案的要求，按照权利责任关系的原理，把工作人员组合成一个分工协作管理系统，以便实现人员、工作、资源条件和外部环境的优化组合，达到组织的既定目标。其实也就是后期执行的保障，这一块也是经销商比较头疼的地方，因为方案在执行的时候会遇到很多问题，而这些问题，是方案能否执行下去并到达相应效果的保证。
通过这几个重要的纬度，才能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式，争取在竞争中取得快速、持续的发展。如果困境中的经销商能够尝试商业模式创新，改进自身的关键业务，甚至调整了收入来源，就有可能为企业的发展注入更多的活力。
当今国内外市场都面临着激烈的竞争，企业生存和发展已变得异常困难。在企业的经营实践中，许多企业领导人都已经意识到，要在当今的市场环境中取胜，不能仅仅依靠传统的竞争优势，但是如何构建和运作商业模式和进行商业模式的创新，怎样发挥其在经营中的地位和作用问题，领导人却知之甚少。