味千拉面凭什么获得了成功？
关于潘慰，有一组非常鲜活的数据。这个现年53岁的香港女人，只用了13年时间，就将一个来自于日本九州岛的区域拉面品牌发展成了目前很多人心目中日本拉面的代名词。从当年一辆小推车起步到如今坐拥388家直营店，从1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事业越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在资本市场受到了追捧，融资2.5亿美元。如今，味千拉面的市值为70多亿港币。
中国是一个餐饮大国，但是叫得响的连锁餐饮品牌并不多，大多局限区域市场上。究其原因，除了口味之外，难以标准化操作是一个重要的因素。而无法进行标准化操作，中式餐饮企业就无法迅速地、滚雪球般地壮大。
味千拉面在自古就有拉面的中国并不是味道最好的一个，但却是唯一将拉面做到规模最大的一个。味千拉面凭什么获得了成功？
回溯味千拉面的发展历史，不难发现，标准化操作是味千拉面得以迅速发展的关键。在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上，潘慰告诉《新营销》记者：“我们所有门店的100个菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一样。”要让全国46个城市的300多家店实现标准化，并不是一件容易的事情。而为了让每碗面的分量、温度、口味保持一致，是味千拉面十几个智能部门、9000多名员工的努力。
以工业化的方式生产拉面，加上系统化、标准化的服务，是味千拉面得以发展的逻辑。然而，在潘慰看来，味千拉面卖的是口味，而不是服务。她明白，对于餐饮企业来说，如果它的拉面口味不好，即使服务再好，味千拉面也不会有今天的规模。
味千拉面有一个非常庞大的产品研发部门，专门追踪研究世界各地的口味，然后通过差异化定位，以多元化的供应满足消费者的需求。“消费者除非到超市买我们的面，否则他们做不出我们的味道。让别人不能轻易模仿，才能不被人忘记。”潘慰说，味千拉面的研发团队中有五六个日本人，他们可以把日本高品质、口味好、口味丰富化的理念运用于产品研发中。“我们有自己的研发系统，它让我们能够准确地决定哪一种产品进入市场。”
味千拉面定位中端，其选址大多在人流量集中的城市中心商业区，选定的合作伙伴为大型零售商、房地产开发商。前不久，味千拉面尝试性在香港高端商场IFC开了一家店，人均消费为120港币，一碗拉面卖到80多港币。潘慰认为这将是一种趋势。“因为商业就是各家各做，自然有不同的定位。”
谈及是否有考虑发展加盟店，潘慰很直白地说，味千拉面已经很赚钱了，“不需要便宜别人”。而且，味千拉面的直营系统可以做得更有效率。不过，话锋一转，她又说：“但是呢，我们在上市之前已经把整套加盟系统都做好了，不排除以后会有加盟店，但一定要有一套良好的方法论，大家有共同的目标。因为我们也看到不少餐饮连锁店做到不行的时候就开始发展加盟店，后来更加不成功了，所以我们一定要非常小心。” 对话:
《新营销》：你提出要构造一个网络平台，从而促进公司发展，为什么会提出这样一个策略？
潘慰：因为我们是做面专家，需要协同效应。我们集团拥有生产、加工、物流中心，以及4个核心市场、12个加工公司，需要不断提高经济效益。举个例子，一台设备每天运转8小时，可实际上它24小时都可以运转。如何把资源利用起来，是我们需要考虑的。
我们即使做其他的品牌，拉面始终贯穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在我看来，市场像一个三角形，分高、中、低，比如服装品牌AMANI，它也有多个分支，餐饮业也一样，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因为消费者在那里，人均消费28块钱，定位在商场、大卖场、百货业等，的确，我们接近99%的门店都设在那里。目前，我们只有很少的街铺，百分之几不到。但是街铺的市场也是有的，如何开发，需要进一步考虑定位，毕竟那是在低端。最近我们在香港IFC开了一家高端店，通过慢慢做，提高市场占有率。
《新营销》：相对麦当劳和肯德基，味千拉面在标准化生产和管理方面有什么特点？
潘慰：我们幸运在于做的是面，因为并不是所有的餐饮都可以产业化、标准化的。做面的话，我们自己的工厂可以生产，然后带动许多小吃，而小吃在工厂里面是可以做成半成品的。通过加工，把半成品生产成产品，像面和汤，这就是一个工业化、标准化的过程。如果做的是其他的，就不行。
《新营销》：味千拉面的标准化，具体做到了什么程度?
潘慰：我们做的是面，所有的面都是自己生产，从把面拉回来，到加工、定量、定份、储藏，一个110克的面板里面有多少面条，全都十分清楚，都是工业化的操作流程。另一方面，我们的汤也是工业化的，否则怎么可以长途运输呢？我们的运输远到哈尔滨、云南等地。一句话，主要产品以及其他产品全都实现了专业化、工业化、标准化。
在我们的业务中，面占到60%，饭和小吃、饮料合在一起占到40%。其中小吃是我们专门加工的，举个例子，把所有东西定量、入位，然后单独包装、速冻、冷藏，客人来到店里，服务员只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考虑其他的，因为我们的设备可以定时间和温度，只要按照标准和程序做，就没有问题，非常好控制。
《新营销》：在原材料方面，你们是如何保证其稳定性的？
潘慰：我们每年在发展上都有一整套计划，在采购上是严格要求，统一采购。在跟每一个供应商谈的时候，我们要发挥的便是“Bargain Power”。另一方面，与供应商合作，要做到“薄利多销”，只有这样，我们才能长期合作。而且，在采购上，我们不断关心市场，研究市场动态，不断试图去预见市场。比如说，如果预见到明年5月经济还没有复苏，那么我们就可以提前把一些大宗的东西锁定，比如油、面粉之类的，这是完全可能的。
我们对质量的要求很高，我们的供应商都是实力很强的，他们的Supply是省一级的检验，达到这样的标准，我们才和他们合作。
《新营销》：在中国餐饮市场上，成功的连锁餐饮品牌很少，原因是什么？
潘慰：客观来讲有几点：其一，是业务模式；其二，是产品。幸运的是，我们抓住了中国人的一大需要，做的是面。许多餐饮品牌从南方到北方就死掉了。但是我们做面就能够存活，因为做面能够工业化、标准化，而且适合东方人热气腾腾、连汤带水的饮食习惯。
还有就是，西方的餐饮管理系统能够更好地统一和管理，如麦当劳、肯德基，其厨房的设备流程、操作流程、产品生产都是高度统一的，每一天每一块面包都是这样生产的，但中餐就不可以，因为中餐很多时候要看菜色，各种各样的，很难持久。
《新营销》：但中国做面的有很多，比如说兰州拉面。
潘慰：对于这个问题，我是这样看的，做市场，要做别人做不到的东西，门槛要高，模仿性不高，需要创造新的东西，而不是跟着别人走。先入为主嘛，汉堡王就是比麦当劳迟了一年，它就始终做不过麦当劳。
味千拉面刚开始的时候发展并不快，而是专注于打基础、建市场，做产业链的工作。这并不是一天两天的工夫。
《新营销》：你们以前很少做市场推广，主要依靠口碑传播，但近年来你们的市场推广渐渐多了起来，为什么？
潘慰：一方面，因为我们上市了，影响力大了。另一方面，随着我们的门店增加，影响广了。实际上，对我们来讲，通过广告进行推广的确比较少。未来我们有计划，要在这些方面增加投入，毕竟未来的竞争就是品牌的竞争。