花冠集团：“供应链”管理赢先机

        2009年，花冠集团酿酒有限公司投资2.8亿元、占地400亩的新厂区全部投产运营，原酒生产能力达2万多千升，总储酒能力3万千升，全年集团上缴税金3266万元，比2008年增加715万元。
　　是什么让花冠人在国际金融危机袭来之际奋发前行，书写了令业内难以置信的“奇迹”？总经理刘念波笑着答道：“这要得益于花冠较早实施了‘供应链’管理。”

　　原料供应 赢在可控化管理

　　事情要从“砸次品”事件说起：2008年中秋节前夕，正值产品销售旺季，许多经销商早已提前将货款打入公司账户。但在关键时刻，上游供货商生产的酒瓶出现了质量问题。供货商说，宁可赔钱也不能损害企业信誉，将不合格酒瓶全部砸碎。供货商为确保质量，讲求信誉，这样做无可厚非。虽然表面上对花冠没有影响，但实际隐性损失很大。

　　花冠领导班子考虑再三，决定采取“供应链”管理办法，与上游供货商通力合作，先期规范性介入，将花冠对原材料的工艺要求、生产流程与供应商进行详细的沟通，让供货商提供的原材料更加规范化、定制化，实现了外部管理内部化。

　　不仅促进了上游供应商原材料质量的提升，提高了市场竞争力，而且降低了企业的生产成本；花冠则实现了原材料的优质化，提高了生产效率，实现了双赢局面。

 

销售渠道 赢在转型升级

　　花冠始终坚持“精诚合作、厂商共赢”的市场运作模式，共建销售网络。随着花冠品牌的发展壮大，一大批经销商也得到了蓬勃发展。但是面临市场竞争的不断加剧，许多传统经销商也遇到了发展的瓶颈。“市场是企业和经销商共同创造的，但最终还要交给经销商来维护，经销商环节出了问题，市场危机就会接踵而至。”刘念波说。

　　鉴于此，一些以“夫妻店”、“父子店”为经营模式的经销商，转型升级就迫在眉睫。于是花冠迅速启动了对下游经销商的“链式管理”，先是帮助经销商成立股份公司，明晰经营产权、股份，接着将先进的薪酬分配制度，绩效考核体系、战略规划设计等一系列先进的管理理念传授给经销商，提升他们的市场运作能力，增强核心竞争力。目前，花冠已帮助10多个经销商完成了转型升级。
转摘于中国酒业新闻网
　　自身建设 赢在精细化管理

　　2009年，花冠新厂扩建项目全部投产，生产能力完全可以满足市场需求。站在新的发展起点，花冠开展了以“实行‘7S’管理，提效率增效益”为主题的管理年活动，专门设立了“7S”管理推进委员会，重点负责对各部门主要工作内容进行监督检查，并对焦点、难点问题制定有效措施，跟踪落实。

　　力求管理实现精细化、规范化、程序化，大大提高了工作效率和管理水平，有效地调动了全员生产管理的积极性，使企业原酒生产能力、新品研发能力、仓储供应能力、市场销售能力实现了同步增长、协调发展，企业赢得了持续快速健康发展的强大动力。

　　目前，花冠系列产品不仅在省内牢牢占据了市场份额，并在辽宁、天津、河南、江苏等地开拓了新的市场领域，成为鲁酒板块率先崛起的新生力量。