后备CEO的选拔上非常注重人力资源工具的运用

        后备CEO的来源无非是内部培养和空降两种形式。

        吉 姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。在某种情况下，接班人的内生机制能使公司避免突如其来的 打击。麦当劳是个典型。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现 患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，这家快餐连锁巨头表现出了惊人的平稳。

        但是当内生机制出现问题、人才储备 不足、公司需要进行彻底变革、或是正在培养中的接班人突然离开或暴露出某些重大缺陷时，接班人就只能从外部物色了。施乐、IBM和惠普都有为其他许多公司 羡慕和引为标准的继承计划，但它们仍然需要从外部引进。IBM前CEO郭士纳和施乐现任CEO也都是“空降兵”。

        中国企业家协会在去年底开展的一项调查显示，有64%的企业会通过内部培养的方式选拔后备人才。

        联 想集团在培养接班人方面的成功首先得益于柳传志的理念。柳传志一直把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。他采取“分槽喂马”的“双保险”方式，先是培 养了杨元庆和郭为两个接班人，在将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁 赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，已然形成了联想系强大的接班人体系。在五大少帅中，赵令欢是典型的海归派，同时也是惟一 一个不是从联想内部提拔培养出来的后备力量。

        方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。

        此外，红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲： “如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆 集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。

        一些国有企业的企业家在培养方面也有自己独特的办法。 东药集团前董事长陈刚在接受《中国企业报》记者采访时表示，他培养接班人的方式是让那些后备力量当他的秘书，这样能够以“贴身”的方式学习到他为人处事的 “真传”。这位曾经因为在国企脱困方面做出成绩而不止一次受到过总理接见的企业家认为：“事业的一半是接班人。”

        纪超对《中国企业报》记者表示，“国外企业在后备CEO的选拔上非常注重人力资源工具的运用，比如能力素质测评以及绩效考核等，中国企业在这些方面起步较晚，因此在人才选拔上主观‘印象分’占重要比重，这是必须向先进跨国公司学习和改进的地方。”